一场160亿美元的豪赌：沃尔玛为何押注印度电商

2018年夏天全球零售业被一则消息震动——沃尔玛宣布以160亿美元收购印度最大电商平台Flipkart 77%的股份。这笔交易不仅是沃尔玛史上最大收购，更是全球电商史上最大规模的跨境并购之一。消息传出时 行业内炸开了锅：有人高呼“沃尔玛终于醒悟，要抢滩印度万亿市场”，也有人摇头“160亿买个年年亏损的印度电商，东哥这是疯了？”

说起来沃尔玛和印度的缘分早从2013年就开始了。那时候沃尔玛刚在印度开设第一家山姆会员店， 后来啊被当地复杂的零售法规折腾够呛——外资持股比例限制、多级分销体系、小商户抗议，搞得沃尔玛在印度的线下业务像个“慢性病人”，发展缓慢。反倒是亚马逊， 2013年杀入印度后Prime会员、本地语言支持、FBA物流体系一套组合拳打下来硬生生抢走了60%以上的电商市场份额。到2017年， 亚马逊印度的GMV已经冲到75亿美元，而本土老大哥Flipkart只有62亿，连自家门都快守不住了。

沃尔玛完成以160亿美元收购Flipkart的交易

零售巨头的印度困局：线下优势难解线上焦虑

沃尔玛在印度线下确实有底子。2018年初， 他们豪掷160亿卢比收购了印度最大零售商Biyani的B Future超市，一下子拿下了20多家门店和11个配送中心。可问题是 印度人买日用品习惯去街角的小商店，买家电喜欢去线下体验店，线上订单主要集中在手机、服装这些标品。沃尔玛的超市里卖的大米、食用油，印度人宁愿多走两步去楼下小铺买，主要原因是能赊账、能挑新鲜。线下做得再好，线上没声音，等于在互联网时代“裸奔”。

更让沃尔玛睡不着觉的是亚马逊的“本土化魔法”。2018年亚马逊印度推出了“语音购物”功能， 支持印地语、泰米尔语等7种；Prime会员不仅能免运费，还能免费看宝莱坞电影和听本地音乐。反观Flipkart，虽然成立早，但界面还是英文为主，客服响应慢，物流经常送到村口就“到此为止”。沃尔玛高管私下承认：“我们在印度的供应链，就像用老牛车拉高铁，根本跑不过亚马逊的快车。”

Flipkart的“烫手山芋”：高亏损与本土化难题

说起来Flipkart也是个“矛盾体”。这家由印度裔宾尼·班萨尔和萨钦·班萨尔两兄弟在2007年创立的电商平台， 曾经是印度电商的骄傲——2016年打败亚马逊印度，成为市场份额第一。可光鲜背后是巨额亏损：2017年亏了23亿美元， 2018年上半年又亏了12亿，账上的现金烧得比促销时的折扣还快。创始人班萨尔自己也承认：“我们像在烧钱买时间，但时间不等人。”

更麻烦的是内部管理。2018年4月，创始人宾尼·班萨尔主要原因是“职场不当行为”被迫辞职，团队一下子人心惶惶。沃尔玛接手前， Flipkart的管理层就像“散装的拼图”——技术团队在美国，运营团队在印度，财务团队在香港，沟通全靠邮件和

交易背后的逻辑：对抗亚马逊的“亚洲战场”

既然Flipkart是个“问题缠身”的烫手山芋，沃尔玛为啥还要花160亿接盘？说白了这是一场“围魏救赵”的生死战。2018年全球电商格局已经很明显：亚马逊在美国、 欧洲、日本都是霸主，沃尔玛想靠线下超市反扑，难度太大；而印度作为人口第一大国，互联网用户超过5亿，电商渗透率才3%，简直是“再说说的蓝海”。沃尔玛如果不抢，亚马逊就会把印度变成“亚洲亚马逊帝国”，彻底堵死沃尔玛的电商之路。

更关键的是“时间窗口”。2018年5月，印度政府突然宣布放宽外资电商持股限制——之前外资只能持股49%，现在可以到100%。这意味着谁先占位，谁就能吃下印度市场未来的红利。沃尔玛动作快， 5月宣布收购，8月就完成审批，抢在亚马逊反应过来之前，先把Flipkart这个“本土牌照”拿到手。有分析师算过账：如果沃尔玛自己从零开始搭建印度电商团队， 至少要3年、200亿美元，还不一定打得过亚马逊；收购Flipkart虽然贵，但直接“买来”用户群、供应商和品牌认知，性价比反而更高。

供应链协同：沃尔玛的“本土化手术”能否成功

沃尔玛最看重的，其实是Flipkart的“本土供应链资产”。Flipkart在印度有23个配送中心， 覆盖1000多个城镇，还有个叫“Flipkart Assured”的物流服务，承诺48小时送达——这在印度已经算“神速”了。沃尔玛全球供应链负责人曾私下说：“我们全球有100多个配送中心， 但在印度的配送成本比美国高3倍，主要原因是印度的高速公路只有60%是铺好的，物流车经常堵在路上。有了Flipkart的本地网络，我们至少能省下5年的磨合时间。”

但“协同”说起来容易，做起来难。沃尔玛的供应链讲究“标准化”——全球统一的采购系统、 库存管理、配送流程；可印度市场太特殊：南部的芒果和北部的苹果运输温度要求不同，东部的咖喱和西部的香料包装标准各异，甚至连快递员的工资算法都不一样——有的按件计费，有的按区域提成。2019年沃尔玛试图把美国的“供应商管理系统”搬到印度， 后来啊印度供应商直接抗议：“你们的系统要求我们实时上传库存数据，可我们的小仓库连电脑都没有，怎么传？”再说说只能妥协，给供应商配了2000台平板电脑，才勉强推行下去。

腾讯与老虎环球的“站队”：资本的算盘

这160亿美元收购里 有个细节很有意思：腾讯和Tiger Global这两个原有投资者，不仅没退出，反而继续留在Flipkart董事会。很多人问：“沃尔玛都控股了为啥还留着他们？”其实这是场“资本与战略的平衡术”。腾讯2017年领投Flipkart 16亿美元， 看中的是印度市场的“移动互联网红利”——印度有4.5亿智能手机用户，腾讯的微信支付、腾讯视频都想往里渗透。Tiger Global作为早期投资者， 更关心“退出回报”——估值从2014年的10亿涨到2018年的210亿，他们手里的股份翻了20倍，肯定不想走。

对沃尔玛 留着这两位“金主”也有好处：腾讯有中国的电商和社交经验，能帮Flipkart对接中国供应链；Tiger Global在创投圈人脉广，能帮Flipkart吸引更多技术人才。2019年Flipkart的“手机品类负责人”就是从腾讯挖来的， 据说这位大佬带着腾讯的“游戏化运营”经验，把Flipkart的手机订单转化率提升了15%。不过也有业内人士泼冷水：“腾讯和老虎环球是财务投资者，迟早要套现，到时候沃尔玛会不会又得掏钱买股份？”

交易完成后的市场震荡：亚马逊的反击与本土玩家的生存危机

沃尔玛收购Flipkart的消息刚落地，亚马逊印度CEO就开了一场紧急会议。第二天亚马逊宣布向印度投资50亿美元，用于扩建物流中心和Prime会员服务。2018年亚马逊印度的“Prime Day”促销， 折扣力度比往年大30%，甚至推出了“0元购”——只要注册Prime会员，就能免费试用价值5000卢比的商品。这明显是冲着Flipkart来的， 毕竟Flipkart每年5月的“Big Billion Days”是印度最大的促销季，亚马逊这是要“截胡”。

更惨的是那些中小本土电商。Flipkart被收购后 沃尔玛直接把自家超市的供应商资源导进来——像印度本土的日用品品牌“达利园”，以前要给中小电商供货，现在优先给Flipkart，价格还压低10%。后来啊2019年印度有200多家中小电商倒闭， 其中一家叫“Shopo”的平台，主要原因是拿不到优质货源，GMV直接腰斩。有创业者抱怨：“以前我们拼价格， 现在拼不过沃尔玛的供应链；拼服务，又拼不过亚马逊的Prime会员，简直是‘前有狼后有虎’。”

GMV之争：62亿 vs 75亿的数字游戏

收购完成后最热闹的是“GMV大战”。亚马逊印度2018年对外宣称GMV达到75亿美元，而Flipkart只有62亿。但Flipkart团队不服气， 他们偷偷算了一笔账：亚马逊的GMV里有30%来自“第三方卖家”，这些卖家很多是中国的白牌商品，退货率高达40%；而Flipkart的自营GMV占比60%，退货率只有15%。如果算“自营GMV”，Flipkart其实比亚马逊高。

更关键的是“用户质量”。亚马逊印度的Prime会员有1200万， 复购率65%；Flipkart的“Flipkart Plus”会员只有800万，但复购率高达70%，主要原因是会员权益更实在——比如“无限次免费退换货”“生日专属折扣”。2019年Flipkart做过一个调研：用户选择他们平台， 最看重的不是价格，而是“退货方便”——印度人买东西特别怕“货不对板”，能免费退换，才敢下单。所以GMV数字好看，但未必能代表真正的用户忠诚度。

“低价战争”升级：沃尔玛的“会员制+补贴”双杀

为了抢用户，沃尔玛在印度搞起了“价格屠夫”模式。2019年Flipkart的“Big Billion Days”， 推出了“1元手机”——没错，就是1印度卢比一部手机，但需要抢购，还限购1台。后来啊活动当天网站服务器直接挤爆，500万台手机库存30分钟就卖光。不过这种“赔本赚吆喝”的玩法， 也让沃尔玛的财务报表很难看——2019财年Flipkart亏损扩大到28亿美元，比收购前还多了5亿。

沃尔玛觉得“光靠补贴不行”，于是搞起了“会员制”。2019年推出“Flipkart Plus”， 会员年费500卢比，权益包括“无限次免运费”“提前2小时抢购”“专属客服”。为了拉会员， Flipkart甚至和印度最大的电信运营商Airtel合作——办Airtel的手机卡，送3个月Flipkart Plus会员。后来啊一年内会员数突破1000万，带动GMV增长了20%。但亚马逊也不甘示弱， 把Prime会员年费从999卢比降到499卢比，还加了“免费看板球比赛”的权益——板球可是印度人的“国球”，这招直接打中了用户痛点。

160亿美元买来的教训：跨境并购的文化整合难题

收购完成后 沃尔玛才发现，钱能买下股份，买不来人心。2019年初， Flipkart的技术团队爆发“离职潮”——30多名核心工程师集体跳槽到亚马逊，理由是“沃尔玛的决策流程太慢”。原来沃尔玛有个“全球合规委员会”，任何超过10万美元的技术采购都要报批，从申请到批下来要3个月。而亚马逊的团队“先试后买”，有问题再调整，效率高得多。有前Flipkart员工吐槽：“我们在亚马逊两周能上线的功能，在沃尔玛要走半年流程，谁受得了？”

更麻烦的是“管理风格冲突”。沃尔玛的高管习惯了“美式直接”——开会时直接说“这个方案不行， 重做”；而印度团队讲究“委婉沟通”，当面不说背后抱怨。2019年Flipkart的市场总监， 主要原因是没完成GMV目标，被沃尔玛的全球业务副总裁当众批评，后来啊第二天就辞职了。后来沃尔玛不得不派了个“印度通”——在印度工作了10年的美籍高管来当CEO，才慢慢缓和了团队矛盾。

“本土化陷阱”：沃尔玛的“美式经验”在印度失灵？

沃尔玛一直想把美国的“成功经验”复制到印度，后来啊处处碰壁。比如美国的“大仓储超市”模式， 在印度水土不服——印度人习惯每天买菜，一次买一周的量很少；而且超市一般开在郊区，印度人没车，去一趟不容易。2018年沃尔玛在印度开了一家“山姆会员店”， 面积1.5万平方米，后来啊开业三个月，会员才1万人，还不到美国同店的1/10。再说说只能转型，把部分区域改成“社区生鲜店”，卖小包装的蔬菜、肉类，生意才慢慢好起来。

物流方面也栽过跟头。沃尔玛想把美国的“越库配送”模式搬到印度， 后来啊印度的高速公路经常堵车，货物在路上耽误10小时到配送中心都过期了。有次送一批冰淇淋，从新德里仓库出发，计划24小时送到孟买，后来啊堵了30小时到货时全化了。再说说只能改用“前置仓”模式，在城市周边建小仓库，就近配送，虽然成本高，但货损率从20%降到5%。

未来战局：新零售还是旧模式？沃尔玛的印度下一站

到了2020年， 沃尔玛终于想通了——在印度，不能照搬美国的“大卖场+电商”模式，得做“本地化的新零售”。他们开始尝试“线上线下融合”：用Flipkart的APP下单， 可以去沃尔玛的线下门店自提，还能享受“线上价格+线下体验”。比如买电视，可以先在Flipkart上选型号，去门店看实物，再下单送货上门。2021年这个模式在孟买试点，订单量增长了35%，主要原因是印度人买东西还是喜欢“先摸后买”。

下沉市场也是重点。印度有6亿农村人口，以前电商覆盖不到，主要原因是物流成本太高。沃尔玛想了个办法——和印度的小卖部合作，把小卖部变成“代购点”。农民在小卖部用Flipkart APP下单，小卖老板帮忙收货，再送到家里。2022年这种“乡村代购点”开了5万家，覆盖了20万个村庄，农村订单占比从5%涨到15%。不过也有问题：小卖老板经常“吃差价”， 把1000卢比的商品卖到1200卢比，后来沃尔玛只好给小卖老板补贴每单20卢比，才压住涨价。

“下沉市场”争夺：沃尔玛的“农村包围城市”策略

亚马逊也不是吃素的， 2021年推出了“Amazon Chai Cart”——在印度农村摆个小摊，提供免费Wi-Fi，帮农民用手机下单买东西。农民可以在茶摊上“刷视频、买商品”，还能喝免费的奶茶。这个模式很接地气，一年内开了2万个茶摊，抢走了沃尔玛不少农村用户。沃尔玛赶紧反击， 和印度最大的电信公司Jio合作，推出“买手机送流量”活动——花2000卢比买智能手机，送1年10GB/月的流量，还送Flipkart会员。后来啊2022年Flipkart在农村的手机销量增长了60%，总算稳住了阵脚。

但下沉市场的“烧钱”是无底洞。2022年沃尔玛在印度农村的物流成本占了GMV的25%，而城市只有15%。为了降成本，他们开始用“电动车配送”——印度农村路不好走，三轮电动车比汽车灵活，还省油。2023年Flipkart买了1万辆电动车， 覆盖了10万个村庄，物流成本降到20%，但电动车充电又成了问题——很多村庄没充电桩，再说说只能和印度石油公司合作，在加油站建充电桩。这一套组合拳打下来 2023年Flipkart终于实现了首次季度盈利，虽然只有5000万美元，但对沃尔玛已经是个“里程碑”。

“技术赋能”还是“资本烧钱”？沃尔玛的转型之路

2023年之后沃尔玛在印度的策略变了——从“烧钱抢市场”变成“技术提效率”。他们投了2亿美元在印度建AI研发中心，专门做“智能推荐”和“供应链优化”。比如用AI分析用户搜索习惯， 把“手机壳”和“手机贴膜”放在同一个推荐页，转化率提升了12%；用AI预测需求，把孟买的仓库里囤的空调，提前调送到即将高温的班加罗尔，库存周转率提升了20%。这些“看不见的技术优化”，比单纯的“降价促销”更能降本增效。

不过亚马逊也没闲着。2023年亚马逊在印度推出了“Amazon One”——刷掌支付，不用带手机，刷一下手掌就能付款。这个功能在印度大城市很受欢迎，主要原因是很多人骑车出门，带手机不方便。沃尔玛赶紧跟进， 和印度最大的生物识别公司合作，推出“Flipkart Pay”——用指纹支付，覆盖了5万个线下门店。2024年两家又在“直播电商”上较劲——亚马逊请了宝莱坞明星做直播， 单场观看量破1000万；Flipkart则找了板球明星，单场卖了5亿卢比的商品。这场“神仙打架”，再说说受益的还是印度消费者——价格越来越低，服务越来越好。

回看沃尔玛160亿美元收购Flipkart这笔交易， 现在说“成功”还为时过早，但至少证明了：在全球最大的新兴电商市场，光有钱不行，还得懂本地、有耐心、敢创新。亚马逊和沃尔玛的印度之战， 远没有到终局——毕竟印度有6亿年轻人正在成长，他们口袋里的钱，手机上的时间，都是两家巨头眼里的“肥肉”。这场160亿美元豪赌的背后其实是全球零售业对“未来十年”的押注。至于谁能笑到再说说或许只有时间能给答案。