时过境迁， 安迪·贾西接手亚马逊CEO宝座已满一年，这家创立27年的科技巨头在创始人贝佐斯退休后正经历着前所未有的变革。有人期待新掌门能延续增长神话，也有人忧心忡忡，担心云计算出身的他会让电商业务水土不服。一年过去，亚马逊的底色确实发生了微妙变化，只是这些变化未必是大众预想的方向。

战略转向：从“客户痴迷”到“利润至上”？

贝佐斯时代的亚马逊，最常被提及的是“客户痴迷”理念。这位创始人曾反复强调，亚马逊要做的所有事，出发点都是“如何让客户更满意”。但安迪·贾西上任后平台似乎悄悄调整了优先级。去年第三季度财报显示， 亚马逊广告业务同比增长25%，首席财务官Brian Olsavsky在

上任亚马逊CEO一年后安迪·贾西带来了哪些不同？

一位经营家居品牌的电商负责人回忆， 前些年他的品牌主要靠自然流量就能维持销售增长，广告支出占比不足10%。但最近一年，为了提升搜索排名，他不得不把广告预算提高到销售额的20%以上。“我们不禁开始发问，这种不断投放广告的模式到底什么时候才能结束？一旦开始投放，就不敢轻易停下。”这位负责人说他的品牌去年12月聘请了专门广告代理商，试图应对平台越来越复杂的广告系统。

搜索后来啊的“付费化”隐忧

搜索算法的变化，更能印证这种战略转向。卖家Stef van Boekel对平台上30多万种产品进行了分析， 发现一个明显趋势：要想获得更高搜索排名，产品利润率必须比以往更高。他观察到，消费者在亚马逊搜索后看到的20种产品中，只有4种是自然流量推荐，其余几乎全是付费广告。Marketplace Pulse的数据也显示， 去年第三季度亚马逊搜索后来啊顶部最多有6个赞助产品，远超以往的3个。

“页面顶部几乎没有自然排名的位置，这是推动大多数产品销量的基础。除了搜索后来啊第一页，其余页面很少有订单产生，消费者很少愿意滚动到第一页底部。”一家电商咨询公司在去年3月的报告中写道。这种变化让中小卖家陷入困境：利润薄的产品难以承担高额广告费，不投广告又几乎没流量，形成恶性循环。

卖家生态：从“欢迎入驻”到“深度绑定”

亚马逊与卖家的关系，正在经历从“广撒网”到“精耕细作”的转变。早期， 平台的核心目标是吸引更多卖家入驻，扩大商品种类；后来开始推动卖家完善产品组合；而现在亚马逊明摆着希望从每笔成交中赚更多钱——要么通过高利润商品，要么通过广告分成。

Pattern公司的CEO戴夫·赖特却有不同的体验。这家与松下、 匡威等品牌合作的电商加速器，过去一年获得了更多亚马逊内部的业务拓展机会，每周都能与高水准团队进行通话。“他们与卖家进行了更多对话，我在很多论坛上看到，官方团队确实变得更加友好。”赖特说亚马逊开始主动为卖家提供广告优化建议，甚至协助分析库存周转数据。

这种“友好”背后是平台对卖家的深度绑定。去年11月， 亚马逊推出“品牌 registry plus”服务，要求品牌卖家支付月费以获得更多专属权益，包括品牌保护工具和高级数据分析。有行业人士认为， 这种模式类似于AWS的“分层服务”，通过差异化服务将优质卖家牢牢吸附在平台上，一边提高整体利润率。

封号潮与内部整顿

安迪·贾西上任后亚马逊对卖家的监管明显趋严。去年下半年，平台掀起“封号潮”，从刷单到“小卡片”违规，再到账号关联问题，大批卖家被关停账号。一位深圳跨境电商卖家透露，他的三个店铺因IP关联被封，损失超过200万元。“这些动作很有可能是安迪新官上任的一把火，他在用强硬手段清理平台生态。”

说实在的， 封号潮早在去年5月就已开始，当时贝佐斯尚未正式卸任，但内部交接很可能已启动。安迪作为AWS出身的高管，对“规则”和“合规”有着天然敏感度。他主导的内部整顿，除了打击违规卖家，还优化了客服响应机制。数据显示， 去年第四季度亚马逊卖家问题解决时间缩短了30%，但投诉量却增加了15%，卖家们似乎更愿意在遇到问题时尝试沟通。

内部瘦身：从“狂飙突进”到“收缩战线”

疫情期间， 亚马逊经历了史上最疯狂的扩张期：仓储面积增加50%，员工数量翻倍，物流网络覆盖全球。但疫情后消费者需求迅速回落，导致产能严重过剩。去年7月安迪上任时亚马逊正面临高达800亿美元的库存压力，仓库里堆满了卖不出去的商品。

这位新CEO意识到，过去28年一味增长的亚马逊必须“瘦身”。去年11月，亚马逊宣布裁员1.8万人，主要涉及零售和人力资源部门，这是公司历史上最大规模裁员。一边， 亚马逊放缓了新仓库建设速度，2022年仅新增了1500万平方英尺仓储空间，较2021年的2500万平方英尺大幅缩减。

成本控制的“刀刃”

裁员只是开始。安迪还砍掉了多个长期亏损项目，比如亚马逊 care和scout。这些项目由贝佐斯亲自推动，但在新CEO眼中，它们不符合“利润优先”的战略。更值得关注的是 亚马逊开始严格控制物流成本，将配送时间从“次日达”调整为“两日达”，部分偏远地区甚至延长至3天。

“瘦身”策略初见成效。去年第四季度，亚马逊运营成本同比下降5%，库存周转天数从72天减少到65天。但代价是用户体验下降， 一位消费者抱怨：“以前早上下的订单，下午就能到，现在要等两天感觉亚马逊不如以前‘贴心’了。”

AWS的“野心”与电商的“妥协”

作为AWS的前任负责人，安迪明摆着想把云计算的成功经验复制到其他业务。AWS上个季度为亚马逊贡献了180亿美元收入， 占总销售额的16%，利润率高达30%，远高于电商业务的5%。这种“现金牛”模式，让安迪看到了新的增长路径。

他将AWS的“分层服务”理念迁移到广告业务， 推出不同层级的广告套餐：基础版适合中小卖家，提供关键词投放；高级版面向大品牌，包含视频广告和精准定位。这种策略让广告ARPU提升了20%， 但也加剧了“马太效应”——大品牌通过高额广告费占据更多流量，小卖家生存空间被挤压。

寻找“第四大支柱”

亚马逊一直在寻找继电商、 AWS、prime之后的“第四大支柱”。安迪似乎把希望寄托在广告和医疗健康上。去年12月，亚马逊以39亿美元收购了一家在线药房，试图将AWS的云计算能力与医疗数据结合。这一举措引发市场担忧：亚马逊是否要偏离“零售+科技”的核心赛道？

“安迪准备将AWS的发展思路迁移到其他非零售业务，希望 建立起坚固的基石。”一位华尔街分析师指出，但电商业务仍然是亚马逊的根基，过度追求高利润可能损害用户体验。去年第四季度，亚马逊活跃用户数增速降至3%，为近五年最低。

争议与未来：平衡的艺术

安迪·贾西上任一年，亚马逊的争议从未停止。支持者认为， 他用“瘦身”和“广告优先”策略，让公司走出了疫情后的困境；批评者则指责他背离了贝佐斯的“客户至上”理念，让亚马逊变得越来越“功利”。

客观来看，亚马逊的变革既是应对市场变化的无奈之举，也是新掌门战略思维的体现。广告收入的增长填补了电商利润的下滑，内部控制降低了运营成本，AWS的持续创新为未来铺路。但问题在于：当平台过度依赖广告收入时是否会让卖家和消费者失去信任？当“利润”优先于“客户”时亚马逊还能否保持“最以客户为中心的公司”这一标签？

或许，安迪需要的不是非此即彼的选择，而是平衡的艺术。正如一位资深卖家所说：“亚马逊就像一棵大树，根系必须扎实枝叶才能茂盛。如果为了枝叶茂盛而伤害根系，整棵树都可能枯萎。”未来一年，这位新掌门能否找到平衡点，将决定亚马逊能否走出“中年危机”，开启新的增长周期。