Naver押注日韩DTC， 这盘棋比想象中复杂

最近跨境电商圈子里一条消息像小石子砸进平静的湖面——韩国互联网巨头Naver领投了日韩电商品牌聚合商New Vessel的种子轮融资。很多人第一反应是“哦，又一个巨头进场了”，但如果你细挖下去会发现，这事没那么简单。Naver不是随便砸钱的主， 它选的New Vessel也不是普通的小作坊，这背后藏着日韩电商市场被长期低估的潜力，也藏着品牌聚合模式在特殊文化土壤里的风险。

从“慢半拍”到“急刹车”：日韩电商的矛盾体

说起日韩电商， 多数人的印象是“发达”：2021年日本市场规模1440亿美元，韩国1210亿美元，加起来比整个英国还大。但你仔细去看，这两个市场的DTC品牌生态，却像个“慢半拍”的老式钟表。欧美那边，Thraso、Perch这些聚合商已经把收购小品牌、规模化运营玩得溜溜的，日韩呢？直到2021年9月，New Vessel才冒出来成了首个专注日韩市场的品牌聚合商。这种反差，不是市场不行，是“水土不服”。

Naver也涉足DTC品牌业务，领投收购方New Vessel种子轮融资

日韩消费者有多“挑剔”？举个例子， 日本买个手机壳，不仅要看材质，还要看是不是符合“和风”设计，包装上有没有日文说明，客服能不能用敬语回复。韩国消费者更直接，价格高一分可能直接放弃，但对“网红同款”的追捧又到了极致。这种“既要又要”的需求， 让很多美国小品牌望而却步——他们擅长用流量砸出销量，但搞不定日韩的“本地化细节”。New Vessel的CEO Jaebin Lee之前是讼师， 做过十年并购，在日本乐天和韩国Coupang待过他肯定知道这点，所以才敢说要做“双向桥梁”：帮美国品牌搞定日韩，也帮日韩品牌杀回美国。

New Vessel的“小算盘”：100万美元起收， 赌的是利润率

New Vessel这次融了多少钱没说但CEO Jaebin Lee给的目标很明确：专门收购年收入100万美元以上、利润率15-30%的品牌，对价100-200万美元。这个数字背后藏着他们对“优质标的”的苛刻要求。为啥不是更大牌的品牌？主要原因是日韩市场里 能稳定赚钱的小品牌，要么是“隐形冠军”，要么是“细分网红”，这些品牌不缺销量，缺的是规模化运营能力——这正是New Vessel想补的短板。

拿他们刚合作的手机配件品牌Spigen Spigen在欧美市场做得不错，但在日本一直没打开局面原因就是不懂日本消费者对“防摔性能”的极致追求，也没搭上日本本土的电商渠道。New Vessel接手后 第一件事不是扩大推广，而是带着供应链团队去日本调研，把Spigen的热销款重新做“日版测试”——比如加厚边框，调整按键位置，甚至包装上印上“日本制造”的标识。这种“小手术”，看似麻烦，但能让品牌在日韩市场多活三年。Jaebin Lee说 2022年上半年他们重点就是收购，6月还要A轮融资，这节奏，像是在和时间赛跑。

巨头入场：Naver的“焦虑”与野心

为什么是Naver？这事儿得从Naver的老本行说起。Naver是韩国版的“谷歌+亚马逊”，搜索、电商、社交样样沾，但近几年它有点“焦虑”。韩国市场就这么大， 本土电商增长放缓，它想往海外走，但东南亚、欧洲的竞争太激烈，不如先啃下家门口的日韩市场。投资New Vessel， 表面是“支持DTC品牌”，实际是给自己铺路——等New Vessel收购了足够多的品牌，Naver可以直接把这些品牌接入自己的电商平台，形成“品牌聚合+流量分发”的闭环。

这招棋，Thraso也在走。2021年3月，Thrasio就在日本开了办事处，但进展好像没想象中顺利。有行业人士透露，Thrasio在日本收购的第一个品牌，主要原因是没处理好“退货率”问题，半年内亏了30%。反观New Vessel， 他们专门从Coupang挖来了供应链专家，就是来解决“退货”和“履约”的痛点。Naver看中的，可能就是这种“本地基因”——它不是空降的资本，而是懂日韩市场的“自己人”。

品牌聚合的“伪命题”：规模化真的能降本增效？

聊了这么多机会，也得泼盆冷水。品牌聚合模式在日韩，真的行得通吗？欧美市场之所以能跑通Thraso， 是主要原因是那里有成熟的“小品牌孵化器”——无数创业者用Shopify建站，靠Facebook广告起量，卖到100万美元销售额就等着被收购。日韩呢？很多小品牌根本不上Shopify，它们靠的是线下渠道，或者本土电商平台，数据不透明，收购难度大。

再说运营。聚合商收购品牌后通常会统一做广告投放、供应链管理，但日韩市场的广告逻辑和欧美完全不一样。比如日本的Google Ads， 关键词出价比欧美高30%，而且更看重“长期品牌曝光”；韩国的Naver搜索，用户更习惯看“博客推荐”而不是直通车广告。New Vessel说要招“营销专家”，但招谁？是懂欧美广告的，还是懂日韩本土的？这中间的“转换成本”，可能比想象中高得多。

双向扩张的“陷阱”：美国品牌进日韩， 比想象中难十倍

New Vessel最吸引人的点，是“双向扩张”——既帮美国品牌进日韩，也帮日韩品牌进美国。但现实是这两个方向都像“钢丝绳”。先说美国品牌进日韩， 举个例子，美国有个卖户外装备的品牌，在欧美靠“性价比”火了但拿到日本，消费者嫌“不够精致”，拿到韩国，嫌“设计不够潮”。New Vessel说要做“本地化改过”，但改过需要时间，品牌方等得起吗？收购时承诺的“30%利润增长”，可能主要原因是改过周期拉长，变成“20%亏损”。

再说日韩品牌进美国。日韩品牌自带“文化光环”， 比如日本的“匠人精神”，韩国的“K-POP时尚”，但在美国市场，这些光环可能变成“包袱”。美国消费者要的是“快”和“便宜”， 日本品牌讲究“慢工出细活”，供应链跟不上；韩国品牌追求“爆款迭代”，但美国市场的退货率高、库存压力大。New Vessel说要把日韩品牌的“文化溢价”转化为“市场溢价”， 但溢价的前提是“卖得动”，卖不动，溢价就是“溢价税”。

数据不会说谎：日韩DTC品牌的“生死线”在哪？

行业里有个共识：DTC品牌的“生死线”是利润率。低于15%，基本就是“给打工”；高于30%，才算“真赚钱”。New Vessel专门收15-30%利润率的品牌， 看起来很稳妥，但日韩市场的特殊性，让这条线变得模糊。日本市场的“高运营成本”是出了名的——仓库租金比欧美高40%， 物流费用高25%，客服人力成本高30%。一个在美国利润率20%的品牌，拿到日本，可能直接掉到10%以下。

韩国市场呢？流量成本高得吓人。Naver的平均点击比Google Ads高35%，Kakao的社交广告更是贵。很多韩国小品牌，看着销售额不错，但一算广告费，利润就剩个零头。New Vessel说要“优化供应链”， 但供应链优化不是一天两天的事，收购前没算清楚“隐性成本”，收购后可能就成了“无底洞”。有数据显示， 2021年日韩电商品牌的“平均生命周期”只有2.3年，比欧美的3.5年短得多，这意味着聚合商必须“快进快出”，但“快”往往伴因为“风险”。

差异化破局：New Vessel的“杀手锏”不是钱， 是“关系”

既然规模化难、双向扩张险，New Vessel凭什么赢？可能它的“杀手锏”不是钱，而是Naver给的“关系网”。Jaebin Lee之前是讼师，做过很多日韩企业的并购案，手里肯定有不少“人脉资源”。比如收购品牌时 能通过行业朋友拿到“内部数据”；对接渠道时能直接找上乐天、Naver的高层谈合作；遇到政策问题，能通过Naver的政府关系快速解决。这些“软资源”，是Thrasio这种“外来者”比不了的。

还有一点， New Vessel强调“品牌管理+营销+供应链”三位一体，不是简单收购后“甩手掌柜”。他们会派团队入驻被收购品牌，一起做产品规划、营销活动，甚至帮品牌对接中国的供应链。这种“深度绑定”，虽然慢，但能让品牌真正“活下来”。比如他们帮一个日本母婴品牌对接了中国代工厂， 把产品成本降低了20%，利润率直接从15%冲到25%，这种“实打实”的改过比喊口号有用多了。

未来已来：日韩DTC聚合，是风口还是陷阱？

说到底，Naver领投New Vessel，更像是一次“试探”。日韩电商市场就像一块“肥肉”，但上面插满了“刀”——文化差异、运营成本、竞争壁垒。品牌聚合模式在这里 能不能跑通，还得看New Vessel能不能把“本地化”做到极致，能不能把“双向扩张”的坑一个个填平。

对其他玩家这事儿也未必没机会。比如可以专注“单边扩张”， 只帮日韩品牌进美国，避开“双向”的复杂；或者深耕“垂直品类”，比如只做美妆、只做3C，不做“大而全”。但不管怎么选， 有一点是肯定的：日韩市场的DTC品牌，已经不是“小打小闹”的时代了要么“做深”，要么“做精”，想靠“资本砸钱”快速收割，恐怕只会撞得头破血流。