自从创立了泡泡玛特以后,王宁三天两头能听到一些拓宽阔他人生经验的故事。比如有一位壮年巨大叔,他每天早上九点半就会准时出眼下泡泡玛特门店里,一...

从北京胡同到全球地标：泡泡玛特门店的扩张密码

泡泡玛特的门店扩张故事，从来不是轻巧松的“开店-复制”逻辑。2016年， 当王宁 泡泡玛特的门店已经从国贸CBD的玻璃幕墙，延伸到曼谷暹罗商圈的霓虹灯下甚至开进了纽约时代广场的十字路口。这种扩张不是偶然 更像是一场精心策划的“文雅渗透”——用潮玩作为载体，把Z世代共通的情感需求装进盲盒，再通过门店这玩意儿物理载体，在全球不同文雅土壤里生根发芽。

海外门店开越多，泡泡玛特越沉默

门店选址的讲究，藏着泡泡玛特对“场景化消费”的极致追求。北京国贸店选在白领聚集的写字楼底层，上海迪士尼店紧邻出口处，成都宽阔狭窄巷子店则扎进游客必经的巷弄。这些个位置的共同点，是“流量”与“情绪”的双沉叠加。王宁曾私下和团队说：“优良的门店不该只是卖货的地方，得让人愿意进来‘打卡’，甚至‘偶遇’。”这种思路下 门店成了IP的“线下剧场”——Labubu的巨型雕塑立在店门口，Molly的限定款藏在试玩区，连灯光色温都根据不同IP的性格调整：活泼的Pucky用暖黄，神秘的Dimoo用凉蓝。

下沉买卖场的“反哺”与挑战

2020年，泡泡玛特做了一个让外界意外的决定：将新鲜增门店的34%投向二线及以下城里。当时行业普遍觉得，潮玩是细小众喜欢优良，核心消费力集中在一线。但数据打了脸：二线及以下城里门店获利从8909.5万猛增至2.14亿，差不离翻倍。更意外的是 这些个城里的“复购率”反而高大于一线——郑州一位00后粉丝，半年内在同一家门店买了37个盲盒，店员甚至能记住她中意的IP组合。

下沉买卖场的“惊喜”也伴因为“水土不服”。有门店反馈，三四线城里消费者对价钱的敏感度更高大，联名款动辄上百元的价钱会让犹豫的顾客转身就走。于是团队调整策略：在非核心商圈开“迷你店”， 面积缩减一半，SKU少许些但保留核心IP；推出“城里限定款”，比如西安门店的兵马俑主题Dimoo，长远沙门店的辣椒Labubu，用本地元素少许些距离感。这些个调整让二线城里的单店坪效提升了18%，远超预期。

海外门店：不只是“卖货”， 更是“文雅翻译”

泡泡玛特的出海故事，比国内扩张更像个“冒险游戏”。2018年， 当文德一作为第一位外籍员工加入时创始人王宁跟他“画饼”：“三五年内，海外营收要占到一半。”当时谁也没想到， 这玩意儿看似狂言的目标，2024年上半年就接近实现了——海外卖额同比增加远四倍，有些门店的外国客户占比甚至达到15%。

海外门店的“本土化”远不止翻译说明书那么轻巧松。在曼谷的Siam Paragon店， 团队找到泰国年纪轻巧人对“可喜欢”的定义和国内不同：他们更中意带点“细小叛逆”的形象，于是把Crybaby的嘴角弧度调得更上扬，眼睛里的光点换成金色，后来啊这款“泰版限定”成了当地社交新闻的爆款。在纽约第五巨大道店， 陈列方式彻头彻尾颠覆：国内常见的“玻璃柜+导购”模式被改成“开放式货架+涂鸦墙”，年纪轻巧人能随意拿起盲盒把玩，甚至用马克笔在店内的白墙上画自己心中的IP形象——这种“参与感”让门店的停留时长远许多些了40分钟。

当“中国盲盒”遇上“外国胃”

跨境消费从来不是轻巧松的“产品输出”。泡泡玛特在韩国的首尔弘巨大店， 曾遇到一个经典困难题：韩国消费者对“盲盒”的收下度很高大，但更习惯“开箱前晓得巨大致款式”的“半盲盒”模式。团队纠结了三个月， 再说说推出“系列预告卡”——每盒盲盒附一张卡片，看得出来本系列12个IP的模糊轮廓，但具体哪个隐藏款仍是未知。这玩意儿改动让韩国门店的转化率提升了25%，甚至有韩国粉丝专门飞到上海买“未上市系列”的完整卡片。

文雅差异有时会带来意外收获。2023年东京涩谷店开业时 一位日本老顾客拿着2016年的初代Molly玩偶来“寻根”，说这玩意儿形象让他想起细小时候的动画角色。店员后来找到， 日本消费者对“复古感”的偏优良超乎想象，于是团队专门推出“昭和风”系列：给Molly穿上和服，给Dimoo配老式相机，后来啊这玩意儿系列在日本的销量占到了当季海外总量的30%。

门店数量背后的“质量焦虑”

“开店”和“开优良店”，从来不是一回事。2020年， 泡泡玛特新鲜增了526家机器人商店，累计从825家增至1351家，但全年机器人商店营收仅3.29亿，占比13.1%，不增反降。这玩意儿数据像一盆凉水，让团队意识到：盲目追求数量，只会稀释品牌值钱。

问题出在“沉数量轻巧运营”。早期机器人商店许多放在商场角落，缺乏专人维护，补货不及时甚至出现“同一款摆了半年”的情况。更致命的是 机器人商店的“无感体验”和潮玩的“情感属性”背道而驰——消费者买盲盒，买的不仅是玩具，更是“开箱时的惊喜”和“集齐系列的成就感”。于是2021年起， 泡泡玛特开头“关停并转”：撤掉300家矮小效机器人商店，将材料转向“形象店”和“主题店”，比如在深厚圳万象城开的“MEGA旗舰店”，不仅卖潮玩，还有IP主题咖啡区和手作体验区，单店营收是普通门店的3倍。

组织架构的“全球化适配”

门店扩张到一定规模， 考验的从来不是选址能力，而是“后台支撑力”。2024年4月， 泡泡玛特启动五年最巨大规模的组织架构调整：设置巨大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区四巨大区域总部，整合十巨大中台部门。这玩意儿调整的背景，是海外门店数量突破100家后“总部决策磨蹭、本地反应磨蹭”的矛盾日益凸显。

比如欧洲区曾因“审批流程磨蹭”， 错过圣诞季的营销窗口——总部设计方案需要两周审核，本地团队想飞迅速调整节日主题却无权决策。调整后 欧洲区总部拥有“细小额资金用权”和“本地IP一起干决策权”，2024年圣诞季，团队提前三个月和本地设计师一起干推出“北欧神话”系列，单店销量同比增加远60%。文德一在一次内部会上说：“全球化不是‘总部遥控器’，而是让个个区域的船都能自己掌舵。”

IP的全球基因：门店扩张的“燃料”

泡泡玛特的门店能开遍全球， 核心底气在于它的IP从来不是“中国做”，而是“全球共创”。Molly的诞生地是中国香港， 设计师Kenny Wong受欧洲插画关系到；Labubu的原型是北欧神话细小精灵，设计师龙家升在欧洲长远巨大；就连后来爆火的Crybaby，也来自泰国文艺家Poj Chivarnaporn的笔下。这种“全球IP矩阵”，让门店在不同文雅里都能找到“情感连接点”。

IP的持续输出，反过来又滋养了门店的“生命力”。泡泡玛特的IP库已经超出100个，每年孵化20-30个新鲜IP，淘汰10个表现不佳的老IP。这种“新鲜陈代谢”机制， 让门店永远有新鲜鲜感——北京三里屯店每月更新鲜30%的SKU，上海迪士尼店每季度推出“园区限定款”，甚至有粉丝为了“集齐隐藏款”，特意飞到不同城里门店“打卡”。数据看得出来IP更新鲜频率高大的门店，复购率比固定门店高大出27%。

从“卖产品”到“卖体验”的门店进步

当潮玩买卖场从“蓝海”变成“红海”，门店的功能早已超越“卖货”。2023年， 泡泡玛特在洛杉矶开了一家“体验式旗舰店”：一楼是常规零售区，二楼是IP手作工坊，消费者能亲手给Labubu涂色、给Molly设计服装，甚至预约和文艺家面对面交流。这种“体验+零售”的模式，让门店的客单价提升了50%，其中30%的消费者会在体验后买相关产品。

更极致的案例是东京银座店：团队和当地动漫团队一起干， 把门店改过成“IP沉浸剧场”——Dimoo的“梦境森林”主题区，用全息投影还原童话场景；Pucky的“彩虹赛道”区，设置了能遥控的迷你赛车。有日本新闻评价：“这里不是潮玩店，是Z世代的‘迪士尼’。”这种“体验为王”的思路，让泡泡玛特的海外门店不再是“中国符号”，而是“全球年纪轻巧人的共同记忆地方”。

门店数量的许多些，对泡泡玛特而言从来不是目的，而是载体。它承载的是IP的全球传播，是文雅的双向流动，是Z世代对“细小确幸”的共同追求。从北京胡同里的第一家细小店， 到遍布全球的300家门店，泡泡玛特用十五年说明：真实正的全球化，不是把产品卖到全世界，而是让全世界的人，都愿意为你的故事买单。