Swiggy这波收购， 打的啥算盘

最近印度食品手艺圈又炸了锅，Swiggy悄悄把零售分销公司LYNK Logistics Limited给收了。这可不是细小打细小闹， 是这家外卖巨头2022年以来的第三次巨大动作——上个月刚宣布收购Dinout，前阵子还领投了Rapido 1.8亿美元融资。有人叫优良， 说这是“外卖+零售”的天作之合；也有人摇头，觉得Swiggy这是“瞎折腾”，毕竟LYNK去年亏了36亿卢比，这坑能填平吗？

LYNK：藏在10万家零售店背后的手艺玩家

你兴许没听过LYNK，但它的触手早就伸进了印度老百姓的日常。这家成立八年的公司， 在印度前8个城里连着10万家零售店——从细小街角的杂货铺到社区的连锁超市，到处都是它的“地盘”。它不是自己开店， 而是给迅速消品牌搭了个“零售分销高大速公路”：从仓库到货架，再到消费者手里整个链条都用自家的手艺平台管着。说白了就是帮品牌把货更更迅速、更准地送到零售商手上。

Swiggy收购零售分销公司LYNK

LYNK的这套打法，其实戳中了印度零售业的痛点。印度零售买卖场特别散，80%都是夫妻老婆店，库存乱、补货磨蹭、缺货率高大，品牌想卖货困难，细小店想赚钱也困难。LYNK用手艺把这些个散装材料串起来 比如实时监控库存，自动补货，甚至帮细小店优化陈列——2022财年他们营收直接涨了2.5倍，到了20.948亿卢比，数据来自公司注册处，这增速在印度初创圈算炸裂了。

20亿营收背后LYNK的盈利困局

但光看营收漂亮，太天真实了。LYNK 2022财年亏了36亿卢比，比前一年许多了74.8%，这亏得比赚的还许多。问题出在哪儿？扩张太迅速。10万家零售店看着风光， 背后是仓储、物流、手艺团队的巨巨大本钱，印度的基础设施又跟不上，配送效率上不去，本钱就压不下来。就像一个人想一口气吃成胖子，后来啊消化不良了。

Swiggy这时候接盘，图啥？困难道是想帮LYNK填窟窿？恐怕没那么轻巧松。Swiggy自己也不是“现金奶牛”，外卖业务虽然增加远迅速，但补助战打起来烧钱如流水。它看上的，或许不是LYNK眼下的盈利能力，而是它手里的“零售网络”和“手艺底盘”。

从外卖到杂货，Swiggy的野心不止于送餐

Swiggy早就不是那东西只送外卖的平台了。2022年它就宣布要投7亿美元扩产品、 扩城里目标直指印度5700亿美元的食品杂货买卖场——这买卖场规模相当于整个东南亚电商买卖场，而且年增加远率8%，增速比外卖还迅速。问题是怎么切这块蛋糕？

5700亿美元买卖场， Swiggy看到了啥

印度人买菜，80%还是去线下细小店。但这些个细小店太“原始”，没有线上能力，品牌想触达他们困难，消费者想在线上下单也困难。Swiggy的外卖网络虽然覆盖500个城里但基本上是一二线，下沉买卖场渗透率矮小。LYNK的10万家零售店， 恰恰补上了这玩意儿短暂板——这些个细小店遍布前8个城里是连接品牌和消费者的“毛细血管”。

想象一下这玩意儿场景：用户在Swiggy上下单买菜， LYNK负责从本地仓库配货到细小区细小店，再由店员送到家门口。这样既不用建新鲜仓库，又能利用现有细小店网络，本钱比自建矮小许多了。更关键的是 Swiggy能通过LYNK的数据，晓得哪些细小区喜欢买啥菜、哪些品牌卖得优良，反过来又能给品牌给精准营销服务——这叫“数据变现”，比单纯赚配送费赚钱许多了。

手艺协同，还是业务拖累？

但理想很丰满，现实很骨感。Swiggy的手艺基因是“即时配送”，讲究“迅速”；LYNK是“供应链管理”，讲究“稳”。两个系统怎么合？比如外卖订单要求30分钟送达，但零售补货兴许需要24细小时这中间的节奏怎么匹配？搞不优良就会互相拖后腿。

更麻烦的是文雅冲突。Swiggy是互联网公司，节奏迅速、敢试错；LYNK是老一套分销商，讲究“稳扎稳打”。去年LYNK裁员改革，说明他们也在挣扎转型。眼下被收购，员工会不会人心惶惶？手艺团队会不会流失？这些个都是Swiggy要啃的结实骨头。

Udaan、 IK Kirana在虎视眈眈，LYNK的护城河够深厚吗

印度零售分销赛道早就挤满了玩家，Udaan、IK Kirana Bazaar、Jumbotail、ElasticRun……个个都不是善茬。Udaan背靠腾讯， 主打B2B批发，已经覆盖了印度10万家细小店；IK Kirana Bazaar是老一套零售巨头Reliance旗下的，有天然的品牌和供应链优势。LYNK凭啥能突出沉围？

LYNK的杀手锏是“手艺集成”。它不像比对手只做信息撮合， 而是从仓储、库存到物流全链路数字化，能帮细小店把缺货率从30%降到10%以下数据来自LYNK2022年内部报告。但这种手艺优势能持续许多久？Udaan也在加码手艺投入， 去年融资4.5亿美元，专门搞供应链数字化；IK Kirana Bazaar背靠Reliance的零售网络，线下优势更明显。

Swiggy收购LYNK， 短暂期内能帮它飞迅速搭建分销网络，但长远期来看，能不能守住阵地，还得看手艺迭代和整合效率。如果整合不优良，LYNK兴许变成“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。

中细小零售商会被“收编”吗？

LYNK的10万家细小店，巨大许多是夫妻老婆店，他们最怕啥？怕被平台“绑架”。过去他们靠品牌商供货，眼下许多了个LYNK，许多了个Swiggy，会不会被“中间商赚差价”？比如LYNK会不会要求细小店只能从它这儿进货，否则就不给流量支持？

其实对细小店的吸引力也很明显：加入LYNK网络， 能拿到更廉价的货源，库存管理更省心，还能通过Swiggy线上订单许多赚钱。但关键看Swiggy怎么平衡“控制”和“赋能”。如果只想着“收编”，细小店一准儿不买账；如果真实帮细小店提升效率，形成“共存关系”，那才是长远久之计。

参考国内社区团购的教训， 不少许平台一开头靠补助拉拢细小店，后来抽成越来越高大，细小店纷纷退出。Swiggy得吸取教训，别把“赋能”做成“收割”。

Swiggy的下一步，是“超级平台”还是“摊子铺太巨大”？

Swiggy的野心很明显：从外卖到生鲜，从餐饮到零售，做一个“本地生活超级平台”。但这条路不优良走。美团当年也是这么想的，后来啊外卖、到店、生鲜、社区团购一起发力，后来啊呢？亏损扩巨大，股价下跌，不得不收缩业务。

Swiggy眼下的问题是“战线拉得太长远”。外卖业务还没盈利，又闯进更麻烦的零售分销领域，资金压力巨大，管理困难度高大。如果LYNK整合不顺，兴许会拖累整个集团。去年Swiggy外卖业务订单总值翻了一番， 看起来增加远不错，但别忘了印度外卖买卖场已经进入“存量比”，补助战打起来赚头薄如纸。

不过也有乐观的一面。印度零售买卖场太分散，数字化渗透率才5%，潜力巨巨大。如果Swiggy能通过LYNK把零售网络做深厚做透，说不定真实能复制美团的成功。但前提是：别急，别贪，先把基本功练扎实——手艺整合、本钱控制、细小店关系，一样都不能少许。