疫情下的印度杂货电商：BigBasket的5000万美元救命钱

2020年4月，印度全国突然按下暂停键。商店关门，街道空荡，只有线上订单的提示音还在此起彼伏。BigBasket的办公室里 联合创始人哈里·梅农盯着订单数据发呆——平时15万单的日活量，直接翻到了30万。配送员不够用，仓库堆得像山一样，客服

就在这时一通来自阿里巴巴的

阿里巴巴5000万美元领投BigBasket

5000万美元能解决多少问题？

你想啊，30万单是什么概念？一辆配送车一次能装多少袋米？多少盒蔬菜？BigBasket的配送员平均每天要送40单，翻倍后就是80单。这还不算，仓库里的分拣员、打包员，突然就不够了。梅农后来接受《经济时报》采访时说我们得把运营能力提上来否则订单堆积只会变成差评。

5000万美元，按当时的汇率，大概3.6亿人民币。够不够？分怎么花。招1万名长期雇员，每人月薪算8000卢比，一年就是6.72亿人民币，还不够。剩下的得建仓库、买冷链车、优化系统。阿里巴巴的钱，不是雪中送炭，是让BigBasket别在疫情中倒下。

过渡性融资：资本的游戏还是生存必需？

有人可能会说过渡性融资不就是短期借款吗？大公司随便掏点钱就出来了。但BigBasket不一样。它成立于2011年， 到2020年已经烧了7.2亿美元，好不容易在2019年成了独角兽，后来啊疫情一来现金流成了命门。

阿里巴巴为什么要接盘？不只是看中印度市场。它手里还有Paytm、Snapdeal的股份，但杂货电商是块硬骨头。亚马逊在印度搞了Fresh，软银投资的Grofers也在扩张。BigBasket的本地化供应链，比如和农场直采、社区合作仓，是亚马逊短期内搞不定的。阿里巴巴投的是“时间差”——等疫情过去，BigBasket已经站稳了脚跟。

与病毒赛跑：BigBasket的生死时速

2020年3月， 印度宣布封锁的第一周，BigBasket的App崩溃了三次。“用户根本下不了单，急得骂人。”一位前员工后来在社交平台吐槽。技术团队连夜扩容服务器，但问题不在服务器，在库存。

杂货和电子产品不一样，生鲜保质期短，供应链断了就是灾难。BigBasket之前和500多家农场有直采协议，封锁后运输车进不来菜烂在地里的情况时有发生。他们只能临时找本地供应商，价格涨了30%，质量还不稳定。5000万美元里至少有20%得砸在供应链上——建区域分仓、签约更多本地农户、买冷藏设备。

与餐馆“抢人”：一场另类自救

人手短缺比供应链更头疼。封城期间，餐厅、商场全关门，大量失业者涌向街头。BigBasket想了个办法：和印度国家餐馆协会合作，雇佣那些失业的餐厅服务员、厨师。“他们熟悉本地社区，沟通能力强，比从零培训新人快多了。”梅农在内部会议上说。

这个操作很妙。帮餐馆员工渡过难关，还获得了协会的口碑支持。到4月底，BigBasket新增了8000名临时员工，其中60%来自餐饮行业。但问题也来了——临时工流动性大，培训成本高，服务质量参差不齐。有用户投诉：“送来的水果都压烂了配送员说是赶时间。”

对手在做什么？Grofers的“激进扩张”

BigBasket不是唯一吃螃蟹的。软银投资的Grofers也在疯狂招人，计划新增2000名配送员，还和本地商家合作搞“即时配送”。软银的钱比阿里巴巴多， 但Grofers的供应链比BigBasket弱——它主要靠第三方商户，品控难保证。

2020年4月，两家平台的 battle 体现在配送速度上。BigBasket承诺24小时内送达，Grofers打出了“2小时极速达”的口号。但用户反馈：“Grofers的2小时经常延迟，而且缺货严重；BigBasket虽然慢点，但东西全。”这说明，在杂货电商领域，供应链的深度比速度更重要。

阿里巴巴的“印度棋局”：不止是BigBasket

阿里巴巴为什么对印度这么执着？早在2014年，它就投资了Paytm，2018年又入股了BigBasket。印度有13亿人口，电商渗透率才5%，而中国已经超过20%。但印度的电商环境比中国复杂——物流成本高、支付不普及、语言多样。

投BigBasket是补齐短板。阿里巴巴有淘宝、天猫的运营经验，有支付宝的支付技术，但缺本地杂货供应链。BigBasket在印度6个城市有27个仓库，覆盖2000多个社区，这是阿里巴巴自己砸钱也搞不快的。5000万美元，买的是BigBasket的“本地基因”。

疫情之后杂货电商能“活”下来吗？

2020年7月，印度逐步解封。BigBasket的订单量没掉下去，反而稳定在25万单左右。这说明，疫情改变了印度人的消费习惯——以前觉得线上买菜不新鲜，现在觉得“真香”。但梅农没敢松劲：“等疫情过去，大家可能又回线下购物了。”

更大的挑战是盈利。杂货电商的毛利率只有10%-15%，配送成本却占了30%。BigBasket想靠规模降成本，但订单量要达到50万单/天才能打平。5000万美元能撑多久？6个月？9个月？梅农说我们计划在6-9个月内完成新一轮融资，金额要更大。

资本不是万能药：BigBasket的“三座大山”

阿里巴巴的钱解了燃眉之急， 但没搬走三座大山：供应链、配送、竞争。供应链上， 印度的小农分散，标准化难；配送上，城市交通拥堵，再说说一公里成本高；竞争上，亚马逊、软银虎视眈眈，还有本土玩家如Flipkart也在入场。

BigBasket的差异化策略是“全品类+自有品牌”。它卖的不只是生鲜，还有日用品、甚至家电。自有品牌“BigBasket Select”占了营收的20%，毛利率比第三方商品高5%。但这条路不好走——自有品牌需要强大的供应链和品控能力，烧钱是必然的。

写在再说说：杂货电商的“印度时间”

2020年， 印度杂货电商市场规模增长了40%，预计2025年将达到500亿美元。BigBasket占了20%的份额，是领头羊，但远未到垄断的程度。阿里巴巴的5000万美元，是给它的“续命丹”，不是“定心丸”。

疫情让线上杂货成了刚需，但刚需能不能变成常态？要看BigBasket能不能把疫情中的“应急措施”变成“核心竞争力”。比如用阿里的大数据优化库存，用支付宝的信用体系降低坏账，用菜鸟的物流经验提升配送效率。如果这些都做到了5000万美元会变成5亿美元；如果做不到，独角兽可能只是个“纸老虎”。