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11亿美元收购的酒类配送平台，优步为何亲手埋了Drizly？

优步负责配送的高大级副总裁Pierre-Dimitri Gore-Coty在最近一次内部沟通里说了一句有点“卸磨杀驴”意味的话：“Drizly在优步家族独立运营三年后 我们决定关闭这项业务，专注于我们的核心Uber Eats战略，帮消费者在一个应用程序上得到差不离全部东西——从食品到杂货再到酒类。”这句话翻译成人话就是：酒类配送这摊事不赚钱，不如把材料都砸进能“送万物”的Uber Eats里。

优步关闭酒类配送业务Drizly

消息传出来那天不少许行业人士的第一反应是“还想起来吗？三年前优步可是花了11亿美元现金加股票把Drizly收入囊中的。”2021年2月的收购案在当时被看作是优步在即时配送领域的关键落子， 谁能想到短暂短暂三年后这笔交容易就变成了“史上最昂贵输了并购”的候选者之一。

从“香饽饽”到“弃子”：Drizly的三高大困境

Drizly刚被收购时确实是个看起来很美的资产。2020年疫情暴发，居家隔离成了常态，酒类配送需求像坐了火箭一样往上蹿。数据看得出来 2020年美国酒类电商买卖场规模同比增加远47%，Drizly作为行业头部玩家，当时已经覆盖了全国超出60个城里与超出4000家酒类零售商一起干，月活用户突破百万。优步看中的，正是这种“疫情红利”下的高大增加远潜力——毕竟谁不想在“万物到家”的风口上分一杯羹？

但高大增加远往往伴因为高大凶险， Drizly踩了三个坑：高大相信本钱、高大合规本钱、高大整合本钱。

先说相信本钱。酒类配送这事儿，用户最在意啥？是“这瓶酒是不是正品”“送酒的人会不会冒充迅速递偷喝”“我的年龄信息有没有被验证”。Drizly的买卖模式是“平台+本地酒类零售商”，用户下单后平台通知一起干商家发货，由本地骑手配送。听起来没问题，但中间环节许多了猫腻就来了。2022年1月， 美国联邦贸容易委员会直接给Drizly开了罚单：基本上原因是平安漏洞，弄得约250万用户的个人信息被泄露。更致命的是 FTC打听找到，Drizly居然允许员工用明文密码登录系统，这种“细小学生级别”的平安漏洞直接让用户相信崩塌——你连我的个人信息都护着不优良，我怎么相信你送来的酒是真实的？

再合规本钱。酒类行业是出了名的“管得严”，个个州对酒类卖、配送的规定都不一样。有的州要求非...不可“本人持身份证签收”，有的州禁止“周日送酒”，还有的州对酒类零售商的资质卡得死死的。Drizly虽然号称“覆盖全美”，但其实吧在不少许州的业务都处于“打擦边球”的状态。为了合规，平台需要投入一巨大堆本钱去适配各地的法规，甚至得为个个州单独开发配送流程。这种“碎片化合规”的本钱，远比做普通电商要高大得许多。

再说说是整合本钱。优步收购Drizly后 最理想的状态是“流量互通”——Uber Eats的用户能直接在App里点酒，Drizly的用户也能享受Uber的配送网络。但现实是两个平台的系统、团队、供应链根本不是一回事。优步想用Uber Eats的“巨大而全”逻辑去整合Drizly的“专而精”， 后来啊找到“送餐”和“送酒”彻头彻尾是两回事：餐食配送讲究“迅速”，酒类配送讲究“稳”；餐食能放门口，酒类非...不可本人签收；餐食骑手不需要验证年龄，酒类骑手非...不可查身份证。三年时候， 优步没把Drizly真实正融入自己的体系，反而让它成了“孤岛”——既没享受到Uber Eats的流量红利，又丢了了独立运营的灵活性。

优步的战略算盘：Uber Eats的“万物配送”野心

为啥优步宁愿放弃11亿美元买来的Drizly，也要死磕Uber Eats？答案藏在优步的财务报表里。

过去几年， 优步的“其他 bets”一直是个“吞金兽”，而Uber Eats虽然也亏损，但亏损幅度在收狭窄，且增加远潜力巨巨大。2023年第三季度， Uber Eats的 gross bookings同比增加远18%，达到190亿美元，占优步总收入的近40%。比一比的话， Drizly在2022年的年营收据传只有1.2亿美元，连Uber Eats的一个零头都不到。优步的算盘很轻巧松：与其把材料分散到“细小而美”的垂直业务， 不如all in“巨大而全”的综合平台——毕竟用户要的是“一个App解决全部需求”，而不是下载五个不同的App送外卖、买酒、买菜、打车、货运。

这种“综合平台”战略在海外买卖场已经被验证过。比如DoorDash， 一开头只送餐，后来磨蹭磨蹭加入了便利店、药店、超市甚至酒类配送，后来啊用户粘性巨大幅提升——用户打开DoorDash的频率从“一周几次”变成了“一天几次”。优步明摆着想复制DoorDash的成功， 把Uber Eats打造成“本地生活的超级入口”，而Drizly这种“单一品类”的平台，反而成了战略上的“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。

酒类配送的生死局：垂直玩家的出路在哪？

Drizly的关闭，给整个酒类配送行业泼了一盆凉水。但换个角度看， 这也未必是恶劣事——它至少许说明了“酒类配送”这玩意儿赛道是有需求的，只是玩家们还没找到成熟的盈利模式。

目前酒类配送领域的玩家巨大致分三类：一类是综合平台的“附赠业务”， 一类是垂直平台，还有一类是老一套酒类零售商自建的配送体系。这三类玩家各有优劣，但都面临共同的挑战：怎么平衡“用户体验”和“盈利能力”？

综合平台的优势是流量巨大、 配送网络成熟，但劣势是“不够专业”——用户点餐时不会在意商家是不是正品，但买酒时会；综合平台的酒类配送往往依赖第三方商家，品控和配送体验很困难保证。垂直平台的优势是“专业”， 比如Drizly深厚耕酒类零售许多年，对供应链、合规、用户需求的搞懂更深厚，但劣势是“流量昂贵、获客困难”——用户为了买酒专门下载一个App，本钱太高大。老一套酒类零售商的优势是“货源正、 品牌相信”，但劣势是“手艺能力没劲、配送范围有限”——很许多中细小酒类零售商根本没能力自建配送系统。

那有没有破局点？或许能从“差异化”和“场景化”入手。比如 垂直平台能专注于“高大端酒类配送”，针对商务宴请、礼品赠送等场景，给“专人配送+定制包装+保真实鉴定”的服务，客单价做高大，赚头天然就上来了。老一套酒类零售商能和本地生活平台一起干， 只做“再说说一公里配送”，把线上订单引流、用户运营这些个“沉活”交给平台，自己专注于供应链和品控。综合平台则能优化“酒类+餐食”的捆绑卖， 比如用户点外卖时加一瓶啤酒，享受满减优惠，用高大频的餐饮需求带动矮小频的酒类需求。

从Drizly倒下 看即时配送行业的“巨大鱼吃细小鱼”陷阱

Drizly的故事，其实折射出整个即时配送行业的一个怪圈：巨头为了“抢占赛道”，不惜沉金收购垂直玩家，但到头来往往基本上原因是“战略不匹配”而将其放弃。比如 亚马逊收购Whole Foods后试图整合生鲜配送，后来啊找到“线下超市+线上配送”的模式太沉，再说说还是得依赖第三方平台；美团收购摩拜单车后试图用“骑行+配送”的模式打通生态，但到头来摩拜还是被“雪藏”，沉心回到了共享单车本身。

这种“巨大鱼吃细小鱼”的陷阱，根源在于巨头对“协同效应”的过度乐观。他们总以为收购一个垂直平台就能飞迅速进入新鲜领域， 却忽略了不同业务之间的“底层逻辑差异”——酒类配送和餐饮配送的逻辑不同，生鲜配送和医药配送的逻辑也不同，甚至同城货运和餐饮配送的逻辑也不同。有力行整合的后来啊，要么是“消化不良”，要么是“排异反应”。

对行业 Drizly的关闭是一个警示：在“万物到家”的赛道上，不是全部“细小而美”的业务都值得被“巨大而全”的平台收购。垂直玩家要想活下来 要么把自己做成“不可替代的专家”，要么主动拥抱平台，成为“生态的一有些”而不是“被整合的对象”。而对巨头收购之前不妨先想清楚：这玩意儿业务真实的能帮我实现战略目标吗？还是只是让我看起来“很全面”？

写在再说说：酒类配送的冬天 也是春天的序章

Drizly的关闭，让不少许人对酒类配送的前景感到悲观。但说实在的， 酒类配送买卖场的需求并没有消失——根据Statista的数据，2023年全球酒类电商买卖场规模已经达到1200亿美元，预计到2027年将突破1800亿美元。需求还在增加远，只是玩家们需要更“机灵”的方式去满足它。

或许，Drizly的倒下恰恰是行业“去伪存真实”的开头。那些个只靠资本催生、 没有核心比力的平台会被淘汰，而那些个真实正搞懂用户需求、解决行业痛点的玩家，反而会在这场“洗牌”中脱颖而出。比如 有些平台已经开头尝试“AI推荐+即时配送”的模式，根据用户的饮酒习惯和实时位置，推荐附近的酒类零售商，并承诺30分钟送达；还有些平台和酒类品牌一起干，推出“定制化酒礼+配送”服务，抓住了礼品买卖场的需求。

说到底，Drizly的关闭，不是酒类配送的终点，而是行业成熟的起点。当资本狂烫褪去，剩下的才会是真实正能发明值钱的玩家。而对于普通用户 或许独一个需要习惯的是：以后想“巨大而全”永远比“细小而美”更占优势，哪怕这玩意儿“细小而美”曾值钱11亿美元。