从明星项目到挣扎求生：Zalora在东南亚的十年沉浮

2012年， 当Rocket Internet创始人萨姆沃兄弟把时尚电商的模式复制到东南亚时Zalora几乎一夜之间成为行业焦点。那时候， 东南亚的年轻人对“网上买衣服”既好奇又期待，Zalora凭借海量品牌选择和便捷的购物体验，迅速在印尼、马来西亚、菲律宾等国家打开市场。甚至有不少时尚爱好者以能在Zalora工作为荣，品牌与消费者的互动让这个平台充满了亲切感。可十年过去， 当人们 提起Zalora，更多的却是“挣扎”二字——它从资本宠儿变成不断收缩的业务线，从“火箭速度”的时尚先锋变成需要为生存发愁的“老兵”。这中间究竟发生了什么？

“火箭速度”的幻象：模式不新的尴尬

尽管Zalora自称是“rocket-speed fashion”，但它的经营模式并没有想象中那么新。早在几年前，中国电商市场就已经玩转了“多品牌集合平台”这套打法。在中国这个竞争激烈到“红海”的市场里电商们早就摸清了供应链的脾气——选品要快，上新要勤，库存要准。Zalora的模式本质上是把欧美成熟的时尚电商经验搬到东南亚，却忽略了市场的特殊性。

东南亚时尚电商浅析 — Zalora的挣扎之路

这种模式的好处很明显：能抓住价值链上的利润，比如品牌方的佣金、平台的溢价空间。但坏处也同样致命：时尚潮流变得比天气还快，上周流行的oversize衬衫，这周可能就无人问津。没有优秀的买手团队和高效的供应链支撑， 品牌生命周期会短得可怜——这在2023年的东南亚市场尤为明显，消费者通过TikTok和Instagram就能实时看到全球时尚趋势，稍微慢一步就可能被贴上“过时”的标签。

数据背后的隐忧：高访问量难掩盈利困境

2021年第三季度， Zalora在印尼的月均访问量达到260万次成为发现问题：东南亚六国加起来330万活跃用户，平均到每个国家才50多万，对于一个声称要覆盖整个区域的平台这个体量实在太小。

Zalora就像一个试图在沙漠里种水稻的农夫，有热情，但土壤和气候都不合适。

更关键的是这些用户带来的收入根本覆盖不了成本。对比一下海湾地区的时尚电商Namshi——同样是Rocket系的项目， Namshi在Zalora成立五年后就开始盈利，而Zalora直到现在还在持续亏损。根本原因在于消费体量：海湾国家的消费者花钱大手大脚， 客单价高，利润空间大；东南亚消费者对价格敏感，加上物流成本高、碎片化严重，平台很难赚到钱。

供应链的致命伤：时尚电商的生命线为何断裂？

时尚电商最核心的竞争力是什么？不是流量，不是品牌数量，而是供应链。Zara能在全球快速崛起， 靠的是“小批量、多款式、快更新”的供应链模式；优衣库能靠基础款打天下靠的是和库存管理。可Zalora在这两方面都做得不够好。它主打的是多品牌商城， 这意味着要一边管理几十个甚至上百个品牌的库存——每个品牌的生产周期、补货节奏、尺码标准都不一样，任何一个环节出错都可能导致库存积压或断货。

供应链跟不上， 时尚电商就变成了“网上奥特莱斯”——只能靠卖便宜货吸引消费者，却永远走不出低价竞争的泥潭。

更麻烦的是Zalora还推了不少自有品牌，试图通过高毛利产品赚钱。但问题在于， 这些自有品牌既没有Zara的设计能力，也没有优衣库的成本优势，价格定得比Zara高，消费者却觉得“不值这个价”。2022年， 有媒体报道Zalora在印尼的仓库里积压了大量过季服装，不得不通过打折清仓，直接拉低了整体利润率。

对手的降维打击：Pomelo和Zilingo的差异化突围

当Zalora还在纠结“多品牌还是自有品牌”时东南亚本土的时尚电商已经找到了更聪明的路子。比如2013年成立于曼谷的Pomelo，从一开始就做自有品牌，把供应链牢牢抓在自己手里。它的做法很像“线上版的Zara”：每周更新爆款， 主打年轻、前卫的设计，价格却只有Zalora的一半左右。更关键的是 Pomelo在供应链上下了血本——它在泰国、印尼建立了自己的合作工厂，从设计到生产最快只需要15天比传统品牌快了整整一倍。

Zalora就像一个试图用“大而全”策略对抗所有对手的巨人，后来啊却在各个细分领域都被灵活的“小个子”钻了空子。

2021年，Pomelo获得了京东1900万美元的投资，京东的供应链经验让它如虎添翼。另一边， Zilingo则选择“技术赋能”，通过自研的供应链管理系统，帮助中小商家解决库存和物流问题，2020年拿到红杉资本1800万美元B轮融资时它已经服务了东南亚超过5000家时尚商家。这两家平台都没有和Zalora硬碰硬地拼品牌数量，而是通过差异化打法在细分市场站稳了脚跟。

“农夫与大象”的执念：资本耐心与市场现实的错位

“你在2012年有一个家畜幼崽，你希望把它养到大象那么大。两年以后你发现主要原因是环境的原因，这个幼崽在这个投资时限里根本不可能长到大象那么大。”一位曾在Zalora任职的高管用这个比喻描述了公司的发展困境。Rocket Internet向来以“快速复制、 快速扩张”著称，他们习惯了在中国、欧洲市场“火箭速度”的成长，所以对东南亚市场也抱有同样的期待——希望Zalora能在三五年内成为“亚洲的Zalando”。

这种资本层面的执念，反而让Zalora在市场现实面前变得更加脆弱。

但东南亚市场和中国、欧洲完全不同：基础设施不完善、消费能力参差不齐、文化习惯差异大。Rocket的创始人明摆着低估了这些复杂性， 他们不断给Zalora施压，要求更高的增长率、更多的市场份额，就像那个强迫幼崽长成大象的农夫。后来啊呢？管理层失去耐心，核心人才纷纷离职；品牌估值不断缩水，从巅峰期的10亿美元跌到如今的不足5亿美元。

试穿体验的缺失：时尚电商的先天短板与创新徒劳

为什么很多人宁愿去实体店买衣服，也不愿在网上下单？答案很简单：试穿。时尚产品的购买决策很大程度上依赖于“上身效果”——面料是否贴身、颜色是否显白、版型是否修饰身材。这些细节，图片和视频很难完全展现。Zalora当然知道这个问题， 所以它尝试过各种方法：推出3D虚拟试衣间、提供7天无理由退货、让网红直播试穿……但这些创新要么体验太差，要么成本太高。

Zalora就像一个试图用“小聪明”弥补先天缺陷的运动员， 无论怎么努力，总在关键环节差了一口气。

2021年， Zalora在菲律宾推出“直播带货+上门试衣”服务，消费者可以预约导购上门展示3-5件衣服，满意再购买。听起来很贴心，但实际转化率只有8%，远低于预期的20%。问题出在哪里？东南亚的消费者习惯了“即时满足”，从下单到收货最快也要2-3天谁愿意花时间等导购上门？更关键的是这种服务的成本太高，根本无法规模化。

东南亚市场的特殊性：消费习惯与区域差异的挑战

东南亚从来不是“铁板一块”。印尼有2.7亿人口， 穆斯林群体占比高，对长袍、头巾等伊斯兰服饰有刚需；新加坡人均GDP超过6万美元，消费者愿意为高端品牌买单；越南的年轻人则偏爱韩系、日系潮流，对欧美品牌的兴趣有限。Zalora虽然号称覆盖东南亚六国， 但其实吧却用了“一套打法走天下”——在印尼卖和新加坡一样的衣服，在越南推和马来西亚一样的促销。

但这些努力还是太表面：选品逻辑、库存分配、定价策略都没有真正做到本土化。就像一个只会说英语的外国人，即使再努力，也很难真正融入当地的文化圈。

这种“一刀切”的策略明摆着行不通。2022年， Zalora在印尼推出“穆斯林时尚专区”，专门销售长袍、头巾等服饰，这个板块的销量居然占了当地总销售额的35%。这说明什么？本地化不是喊口号，而是要真正理解消费者的需求。Zalora也做过尝试， 比如在Facebook上针对不同国家定制广告——印尼的广告突出“节日穿搭”，越南的广告主打“韩系潮流”。

未来出路：从平台到品牌的艰难转型？

面对Pomelo的自有品牌模式成功， Zalora或许应该反思：是不是该放弃“大而全”的平台梦，转而做“小而美”的品牌？2023年， Zalora在新加坡悄悄测试了一个新的子品牌“Zalora Studio”，主打设计师联名款，限量发售，价格比主品牌高30%。这个尝试的效果还不错，首批联名款在3天内售罄，复购率比主品牌高出15%。

不过无论选择哪条路，Zalora都需要先解决一个问题：资本的耐心。如果Rocket Internet还是抱着“三年盈利、五年上市”的幻想，那么任何转型都可能半途而废。毕竟 时尚电商的本质不是“快”，而是“准”——找准市场需求，做对产品，才能在东南亚这片复杂又充满机遇的市场里活下去。

这说明，Zalora的品牌认知度还在只要找到差异化的定位，依然有机会打动消费者。但转型并不容易：做自有品牌需要强大的供应链能力， 需要设计团队，需要资金支持——这些都是Zalora目前的短板。另一个可能的出路是“聚焦区域”，与其在六个国家都做不好，不如集中资源深耕1-2个潜力市场。比如印尼，人口最多，时尚消费需求旺盛，Zalora完全可以把这里打造成“东南亚时尚电商的桥头堡”。