Bigbasket从在线食品杂货起步
从Fabmall到Bigbasket：一群“老兵”的电商逆袭
1999年， 当互联网泡沫还在膨胀时Hari Menon和再说一个四位平均年龄超过50岁的“老兵”在班加罗尔创办了Fabmart.com，在网上卖书、玩具和杂货。那时候没人能想到，十几年后他们会把Bigbasket做成印度最大的生鲜杂货电商，估值接近10亿美元。这群在传统零售摸爬滚打多年的老炮儿，偏偏选了一条最难走的路——在线食品杂货那个。
50岁+创始团队的“反常识”创业
印度科技创业圈向来是年轻人的天下但Bigbasket的创始团队像个“异类”。58岁的V.S. Sudhakar、 53岁的Vipul Parekh、62岁的V.S. Ramesh，加上56岁的Hari Menon，凑在一起平均年龄超过55岁。他们没赶过互联网浪潮，却对零售业的痛点门儿清。1999年做Fabmart时他们就发现：印度人买生鲜，从来不是在网上点个按钮就完事的。
“那时候网络上连支付渠道都没有，用户都是靠炒作堆出来的。” Sudhakar后来回忆。2006年， Fabmall和实体连锁杂货集团合并，创始团队套现离场，但他们心里始终有个结：生鲜杂货这块大蛋糕，为什么电商就啃不动？2011年12月， 他们决定再试一次在班加罗尔Indiranagar社区一幢普通建筑里悄悄注册了Bigbasket。
在生鲜电商被看衰时押注未来
2011年的印度，风投们一听“在线生鲜杂货”就摇头。他们警告创始人：印度人挑水果蔬菜能用手捏、用指甲掐，你让消费者隔着屏幕买秋葵？开玩笑吧？秋葵顶端的丝都要用手撕干净，这种“魔鬼细节”会让电商成本高到破产。
但创始团队偏不信邪。他们每天凌晨3:30就钻进班加罗尔的农产品批发市场，跟菜贩抢最新鲜的货。没有冷链卡车， 就用泡沫箱加冰块凑合；消费者嫌香蕉不够熟，他们就花半年时间研究香蕉的成熟曲线，从青涩到焦黑，每天记录参数；茄子有八种品种，每种都制定严格标准——长度误差不能超过0.5厘米，表面斑点不能超过3个。
“我们得让用户觉得，比自己去超市挑的还靠谱。” Menon说。这种“偏执”慢慢有了回报：2012年Bigbasket上线第一年， 就积累了1万多名付费用户，复购率做到35%，远超当时电商行业20%的平均水平。
破解生鲜魔咒：从凌晨批发市场到冷链网络
生鲜电商的命脉是供应链，而印度的供应链基础设施堪称“灾难”。这个国家90%的农产品靠散户种植，没有标准化分级；冷链覆盖率不足5%，大部分地区连冷藏车都找不到。Bigbasket一开始就面临两难：直接从农场采购？运到仓库全坏了；从批发市场拿货？新鲜度根本保证不了。
每天3:30的批发市场“抢鲜战”
2011年到2014年，Bigbasket的采购员成了批发市场的“钉子户”。每天凌晨3:30，天还没亮，他们就开着小货车赶到市场，跟菜贩们抢最新运到的蔬菜。“那时候我们跟菜贩混得比家人还熟， ”一位早期采购员回忆，“他们知道我们要什么品级的番茄，会特意把那些没磕碰的挑出来给我们。”
但光靠批发市场撑不起规模。2014年，Bigbasket咬牙投入2000万美元，买了第一辆冷藏卡车。这辆车成了他们的“宝贝”，每天从农场直采蔬菜，全程控制在4℃以下。到2016年， 他们的冷藏车队扩大到20辆，覆盖班加罗尔、孟买、德里等8个一线城市，生鲜损耗率从一开始的30%压到8%，比传统超市还低。
用700人团队“死磕”消费者挑剔
印度人对生鲜的挑剔程度超乎想象。Bigbasket刚上线时客服
创始团队干脆成立了一个700人的“挑剔用户应对小组”，专门分析投诉数据。他们发现，75%的投诉集中在“商品品级不符”和“配送细节”上。于是他们做了两件事：一是给每类商品制定“魔鬼级标准”， 比如秋葵必须“长度10-12厘米，表面绒毛完整，顶端切口新鲜”；二是要求送货员必须穿干净衬衫和露趾凉鞋——“印度天气湿热，凉鞋更卫生，衬衫显得专业。” Menon说：“一个员工每年要去客户家50次穿着体面比什么都重要。”
这些细节让Bigbasket的口碑炸了。2016年，他们的用户满意度达到92%，NPS78，比亚马逊印度还高5个百分点。口碑带来了复购：2016年，平台月活用户从50万涨到300万，客单价从800卢比升到1200卢比。
融资与竞争：在亚马逊与本土对手的夹缝中突围
2014年， 当Bigbasket开始向一线城市扩张时钱成了大问题。风投们还是那句话：“生鲜电商烧钱太快，你们啥时候盈利？”创始团队决定换个思路——找“懂零售”的投资者。他们跟阿里巴巴接触时阿里正好在推生鲜电商，双方一拍即合。
从被风投泼冷水到阿里3亿美元加持
2016年， Bigbasket完成了一轮1000万美元融资，领投的是韩国私募基金Asperting Capital。“他们看中的不是我们当时的规模，而是我们能把生鲜损耗降到8%的能力。” Menon说。2019年2月， 阿里巴巴领投了Bigbasket 3亿美元融资，估值9.5亿美元，距离“独角兽”只差5000万美元。
阿里带来的不仅是钱。他们把中国生鲜电商的经验复制到印度：比如用大数据预测需求， 让库存周转率提升30%；把支付宝的信用支付引入，解决了印度在线支付信任问题。2020年疫情期间， Bigbasket的订单量暴增5倍，支付宝信用支付占比从15%升到45%，成了“救命稻草”。
生鲜电商的“护城河”：为什么不怕亚马逊入场
2018年， 亚马逊带着Whole Foods的经验杀入印度生鲜市场，Flipkart也跟进了。外界都以为Bigbasket要完了但Menon很淡定：“卖手机和卖蔬菜是两回事。”
他举了个例子：亚马逊卖手机可以靠低价，但生鲜拼的是“新鲜度”。Bigbasket在班加罗尔有12个前置仓， 从仓库到客户家平均只要45分钟；而亚马逊的前置仓只有3个，配送时间要2小时。“用户买牛奶，等2小时就馊了；买蔬菜，等2小时就不脆了。” Menon说。
更关键的是“本地化经验”。Bigbasket发现， 印度不同城市的口味差异极大：孟买人爱吃酸辣的kolhapuri咖喱，德里人偏爱黄油鸡，班加罗尔人则痴迷香米。他们专门为每个城市定制商品组合， 孟买的SKU有18000个，德里有17000个，班加罗尔甚至有20000个——而亚马逊全国只有15000个通用SKU。这种“因地制宜”让Bigbasket在25个城市牢牢站稳了脚跟，用户数突破800万。
下沉与本土化：用宝莱坞明星打开中小城市市场
2016年， 当Bigbasket在一线城市厮杀时Menon突然提出：“我们要去坎普尔、苏拉特这些地方。”当时所有人都反对：中小城市互联网渗透率低，支付基础设施差，怎么搞电商？
沙鲁克·汗代言：明星效应背后的城市洞察
Bigbasket的策略很简单：用“本土明星+本地化商品”打开市场。2017年，他们请来宝莱坞巨星沙鲁克·汗代言，广告语直接戳中小城市痛点：“逛超市？挤公交？太麻烦了！Bigbasket把超市搬到你家！”
更重要的是商品定制。在坎普尔， 他们增加了当地特产“马图拉彩绘陶器”相关的厨房用品；在苏拉特，主推古吉拉特风味的香料和零食；在维杰亚瓦达，则主打泰伦加纳地区的telangana rice。这些本地化商品占比达到40%，一下子拉近了与消费者的距离。
效果立竿见影：2018年， Bigbasket在中小城市的订单量占比从5%升到25%，用户平均客单价从600卢比涨到900卢比。沙鲁克·汗的广告在YouTube上播放量破1亿次带动下载量激增300%。
25城800万用户：从一线城市到“坎普尔们”
到2020年， Bigbasket的业务已经覆盖印度25个城市，服务1.5亿人口，成为印度覆盖范围最广的生鲜电商。他们还推出了“自动售货机进公寓”的计划：在班加罗尔的高档公寓楼下放智能售货机， 里面放着牛奶、鸡蛋、面包等急需品，用户刷脸就能买，30分钟内送到家。
这种“再说说一公里”创新让Bigbasket的复购率进一步提升到45%。零售咨询公司Technopak Advisors的数据显示， Bigbasket的转化率比行业平均高出20%，客户获取成本降低了35%。“他们不是在卖生鲜，是在卖‘懒人经济’。” Technopak的主席Arvind Singhal评价道。
技术赋能：90分钟达与AI驱动的供应链革命
“生鲜电商的竞争，本质是供应链效率的竞争。” Menon常说。Bigbasket把融资的大头都砸在了技术上：2020年， 他们投入5000万美元升级供应链系统，目标是把配送时间从90分钟压缩到60分钟。
GPS追踪与“准点率神话”如何炼成
Bigbasket的送货员手机上装着定制APP， 能实时接收订单，自动规划最优路线，甚至能避开拥堵路段。系统会根据天气、路况时间——比如孟买下雨时自动增加15分钟缓冲时间。
这套系统让他们的准时率达到98%，比亚马逊印度的92%还高。2020年雨季，孟买暴雨导致交通瘫痪，其他平台配送延迟率超过50%，而Bigbasket只有12%。“用户最怕的是‘预计10点送，下午3点才到’，” Menon说“我们的系统误差不会超过10分钟。”
自有品牌与品类扩张：从“菜篮子”到“全厨房”
2018年， Bigbasket推出了自有品牌“BB Royal”，覆盖大米、食用油、调料等1000多个SKU。这些商品比品牌货便宜20%-30%， 但品质不打折——比如他们的有机大米，通过了欧罗巴联盟和美国有机认证，价格却比进口货低40%。
自有品牌带来了高毛利：2020年， BB Royal的销售额占比达15%，毛利率提升到35%。一边，Bigbasket还在向“全厨房”扩张：卖厨具、卖小家电，甚至卖预制菜。他们的“即食咖喱”系列，加热3分钟就能吃，在疫情期间卖爆了月销10万份。
未完成的征途：20亿美元目标与下一个战场
2020年， Bigbasket定下了新目标：2023年销售额突破20亿美元，成为印度零售业第三名。这个野心不小——印度零售市场规模1万亿美元，前两名是信实零售和塔塔零售，年销售额都超过500亿美元。
2020年20亿销售额：野心背后的底气与隐忧
Bigbasket的底气来自数据：2020年他们的销售额达8亿美元， 同比增长60%，按这个速度，20亿并非遥不可及。但隐忧也不少：生鲜电商的盈利难题依然存在 2020年他们的净利润率只有2%，比亚马逊印度的5%低不少。
“我们正在优化履约成本， ” Menon说“2021年计划再开10个前置仓，把履约成本从15%降到12%。” 一边， 他们也在尝试“会员制”：年费999卢比的会员可享免费配送、专属折扣，目前会员数已达50万，贡献了20%的销售额。
东南亚试水：Bigbasket的“大篮子”能否装下新大陆
2021年， Bigbasket宣布进军东南亚，首站选了印尼。他们复制了在印度的“本地化+冷链”模式：在雅加达建立10个前置仓， 引入当地特色香料和水果，还跟阿里巴巴的Lazada合作，共享物流网络。
但东南亚的挑战比印度更大：印尼的互联网渗透率只有60%，冷链覆盖率不足3%。Bigbasket能否把“印度经验”复制过去？Menon很谨慎：“我们会放慢脚步，先在雅加达跑通模式，再考虑扩张。”
从凌晨批发市场的抢鲜者， 到估值10亿的行业巨头，Bigbasket的故事里没有惊天动地的颠覆，只有对“生鲜”这两个字的偏执。他们证明了一件事：在看似传统的行业里用细节和技术死磕，也能杀出一条血路。至于能不能成为印度零售业的老大，或许不重要——重要的是他们已经改变了800万印度人买生鲜的方式。
欢迎分享，转载请注明来源：小川电商