从“非洲阿里巴巴”到现实困境：Jumia的狂欢与隐痛

2019年4月，纽约证券交易所的钟声为Jumia敲响。这家被称作“非洲阿里巴巴”的电商巨头上市首日股价暴涨75%， 两个交易日直接翻倍，第三天继续大涨34.82%，累计涨幅高达196%。资本市场的狂欢似乎印证了马云当年的预言——非洲将诞生100个阿里巴巴。但三年后再看， Jumia的市值从巅峰跌去超过200亿元，那些曾被寄予厚望的“下一个亚马逊”的故事，似乎被非洲大陆的现实泼了盆冷水。

说真的，Jumia的崛起确实让人眼前一亮。2012年由两位法国前麦肯锡员工在尼日利亚创立，短短几年就 到14个国家，覆盖7亿人口。去年它宣称有400万顾客， 在GSMA的数据里撒哈拉以南非洲的智能手机用户预计2025年将达到6.9亿，远超2017年的2.5亿。这些数字看着都让人兴奋，仿佛非洲电商的春天就要来了。但当你深入那些送货员的三轮车、顾客的犹豫和账本的亏损数字里会发现事情没那么简单。

“非洲阿里巴巴”Jumia的崛起暴露非洲网购面临的巨大挑战

送货员的“时间谜题”：物流体系的非洲式困境

南达-艾伊的一天从拉各斯的拥堵街道开始。他骑着三轮车，车斗里装着四包脱毒茶，要去香蕉岛的五个地址送货。香蕉岛可能是尼日利亚最富裕的地区，但艾伊的送货过程却像一场“时间谜题”。当被问及具体什么时候能送到，他只会反复说“今天早上，今天早上”，却说不清楚具体几点。他的顾客在半小时内给他打了三次

这事儿吧，你想想就知道多难了。非洲地域复杂， 消费者填写的地址信息一般只能定位到大城市周遭，街道路况更是让人头疼——许多国家甚至没有铺好的路，导航地图常常是摆设。艾伊供职的快递公司Metro Africa Xpress训练过他， 回复顾客时要含糊其辞，免得让客户对Jumia失望。但问题不在送货员，而在整个物流体系。Jumia要面对的是从“再说说一公里”到“第一公里”的全链路挑战：仓库分拣效率低、 运输车辆不足、配送员培训不到位，再加上复杂的交通和地址模糊，包裹迟到、送错甚至丢失成了家常便饭。

更麻烦的是这些物流问题直接影响了用户体验。讼师阿基诺-奥拉沃耶两年没在Jumia买东西了原因就是“拖延和付款问题太常见”。他宁愿去jiji.ng这样的分类广告网站， 直接和卖家见面看货，或者去美国亚马逊网站买贵点但能放心收到的外国产品。你说物流搞不好，电商的“快”和“准”怎么实现？

“先付款还是先验货？”：信任危机下的支付博弈

奥拉沃耶收到脱毒茶时问了艾伊一个关键问题：“我能在付款前打开包装看看吗？”艾伊解释了Jumia的新规定——先付款再拆包，7天内不满意可以退货。奥拉沃耶叹了口气说：“我也不指望在亚马逊上能做到这一点——这是很可悲的，但我们到头来会实现这一点的。”这句话道出了非洲电商的核心痛点：信任。

为了解决信任问题，Jumia做了不少尝试。比如推出货到付款服务，朱丽叶-阿纳马说这是一种“营销策略”，主要原因是顾客担心被骗，不愿在网上分享信息。但货到付款是把双刃剑。两年前，尼日利亚一名第三方送货员被杀，就是主要原因是携带太多现金。后来Jumia改进了系统， 限制司机带现金量，但退货率却高得吓人——你想想，顾客看不到货就付款，拿到不满意自然要退，物流成本本来就高，退货更是一笔额外负担。

2017年，Jumia试图用Jumia Pay解决支付问题。这个支付系统先在加纳、象牙海岸等小市场试点，2017年才在尼日利亚、埃及等大市场推广。阿纳马说小市场当“实验室”能降低风险。但问题在于，非洲的支付环境太复杂了。尼日利亚有8700万赤贫人口， 很多人连银行账户都没有，虽然有移动钱包，但普及率不够，而且用户对在线支付的平安性始终存疑。你说连支付信任都没建立起来电商怎么规模化？

7亿人口背后的“消费幻觉”：中产阶级的迷思

Jumia总喜欢强调自己覆盖7亿人口，但这个数字背后藏着“消费幻觉”。尼日利亚钻石银行前CEO尤祖玛-多齐说得很实在：“现在的问题是中产阶级的规模有多大，7亿人口中有多少人会在我们的平台上花钱。我们有1.5万亿美元的消费者支出，但今天我们还远远没有达到任何形式的巅峰。”说白了就是能花钱的人没那么多。

非洲的人口增长是快，但贫困率也高。尼日利亚8700万赤贫人口，刚果、肯尼亚等国家情况类似。就算有智能手机，没可支配收入，电商也是空谈。而且非洲的“中产阶级”定义很模糊，很多人可能只是比赤贫好一点，但消费能力有限。Jumia卖的可能还是中低端商品， 利润薄，还要承担高昂的物流和获客成本，难怪去年能赚1.496亿美元，却亏了1.952亿美元。

更尴尬的是就算有钱，消费习惯也不一样。奥拉沃耶这样的中产更愿意在线下或熟人那里买东西，觉得踏实。你说连线下购物都没完全普及，怎么指望大家突然爱上网购？Jumia宣传的“7亿人口市场”，可能实际能转化的连10%都不到。

泛非扩张的“甜蜜陷阱”：烧钱换市场的代价

Jumia从成立起就搞“泛非扩张”， 2012年在尼日利亚、埃及、南非起步，2015年 到7个国家，后来覆盖14国。这种策略听起来很“宏大”，但烧钱速度也吓人。过去7年，它投了数亿美元，才成为唯一的泛非电商巨头，代价是巨额亏损。

竞争对手的失败更说明问题。2018年，Jumia的尼日利亚对手Konga裁员60%，后来卖给数据中心公司Zinox。很多其他电商网站要么缩水，要么直接关了。阿纳马说“所有倒闭的竞争对手都仅针对单一国家”，所以多国家投资“有道理”。但问题是Jumia自己也没好到哪去。14个国家各有各的问题，物流、支付、信任每个都要单独解决，资源分散，根本无法形成规模效应。你说这哪是扩张，分明是撒钱买教训。

而且，泛非扩张还让Jumia陷入“大而不强”的尴尬。它和保乐力加、 万事达、小米签了泛非合作协议，但这些大品牌更愿意和单一国家的小电商合作，主要原因是针对性更强。Jumia想靠“大平台”吸引品牌， 但实际运营中却处处受限，再说说只能靠补贴和营销拉新，成本越来越高，盈利越来越难。

移动普及≠电商爆发：基础设施的“再说说一公里”难题

GSMA的数据看着很美好：2025年撒哈拉以南非洲6.9亿智能手机用户。但问题在于，智能手机普及不等于电商爆发。非洲的网络覆盖率本来就低，很多地方4G信号不稳定，数据费用还贵。尼日利亚、肯尼亚这些国家，很多人用智能手机也只是刷刷社交媒体，真正用网购的很少。

更关键的是“基础设施的再说说一公里”。就算网速快、流量便宜，物流跟不上、支付不顺畅，电商也发展不起来。多齐说：“电子商务业务不太可能与日益增长的移动数据普及率同步增长。”主要原因是光有设备没用，整个生态链没搭起来移动普及就成了摆设。你说连快递员都找不到准确地址，顾客不敢在线支付，智能手机再普及，电商也火不起来。

差异化破局：Jumia的“非洲式生存”策略

那Jumia还有没有救？其实也不是没机会。非洲电商的问题太复杂，照搬亚马逊、阿里巴巴的模式肯定不行，得找到“非洲式生存”的办法。

物流方面与其自己建仓库、养配送队，不如和本地物流公司深度合作。比如Metro Africa Xpress这种本地企业， 他们对街道、社区更熟悉，可以建立“社区自提点”，让顾客就近取货，减少配送压力。还可以培训配送员用更简单的地址描述方法， 比如“教堂旁边的红色房子”，比“XX区XX路XX号”实用得多。

信任问题，得靠“线下体验”补位。Jumia可以在大城市开“体验店”，让顾客先看货再下单，验货满意再付款。或者和本地便利店合作，作为“货到付款点”，顾客不用等快递员，直接去店里拿货，当场验货，不满意当场退。这样既能降低退货率，又能增加信任感。

支付方面得结合移动钱包和线下代理。比如和M-Pesa、Paga这些本地移动支付工具合作，降低支付门槛。还可以发展“线下代理”， 在社区小店设代理点，顾客可以现金充值到Jumia账户，或者通过代理下单，解决没银行账户的问题。

最关键的是别再沉迷“泛非扩张”了。先深耕尼日利亚、埃及这几个核心市场，把物流、支付、信任的问题解决了再慢慢 。与其14个国家都做得半死不活，不如在3个国家做到极致，形成口碑和规模效应。

非洲电商的故事，从来不是“复制粘贴”就能成功的。Jumia的崛起让人看到了希望，但背后的挑战也实实在在。它需要的不是资本市场的狂欢，而是踏踏实实地解决每一个“再说说一公里”的问题。毕竟在非洲，速度和规模从来都不是最重要的，活下去、活得好，才是王道。