印度电商战场：三巨头厮杀， Flipkart的生死局

印度电商市场这几年热闹得像春运火车站，Flipkart、亚马逊、JioMart三家抢破头。谁都知道， 印度有12亿人，互联网用户4.6亿，手机普及率嗖嗖涨，线上零售这蛋糕看着诱人，但想咬下来不容易。Flipkart作为“老大哥”， 这几年日子可不太好过——2018年被沃尔玛160亿美元收编，本以为能靠大树乘凉，后来啊2021年7月，亚马逊突然反超，单月销售额破200亿卢比，Flipkart被压在下面当时业内都惊了：那个曾经把亚马逊甩在身后的本土英雄，怎么突然掉队了？

从平台王者到“夹心饼干”：Flipkart的失速与焦虑

说真的，Flipkart的危机感不是没道理。亚马逊在印度深耕了3年， 2021年终于熬出了头——五名知情人士向《印度 Mint》透露，Flipkart上月总销售额不到200亿卢比，亚马逊则踩着200亿的线过去，第三名Snapdeal才60亿左右。这数据像一记耳光，打在Flipkart脸上。更麻烦的是 后头还有个“狠角色”JioMart，背靠印度首富安巴尼的信实工业，Reliance Retail和Reliance Jio在马哈拉施特拉邦部分地区试运行电商合作，要钱有钱，要流量有流量，Flipkart被夹在中间，上不去也下不来。

牛年迎牛市？印度最大电商Flipkart将尝试进行“消费者直营”零售业务转型

沃尔玛当年砸160亿美元买Flipkart，可不是做慈善，就等它上市套现。消息说Flipkart计划最早2022年在美国或海外IPO，估值400-450亿美元。但眼下的市场份额都保不住还谈什么估值？董事会都改组了明显是急了——不转型，等死；转型，找死。这局面比牛年盼牛市还难。

“曲线救国”失败：Farmermart折戟，直营成了唯一出路？

Flipkart不是没试过新招。2019年起， 它盯上了食品零售，搞了个FarmerMart计划，想从农民手里直接采购农产品，帮农民稳定收入，再卖给消费者。听着挺好， 但现实骨感——修改章程、找监管批准、在海得拉巴和Waycool Foods合作试点，折腾两年，后来啊呢？公司内部评估：增加平台访问量难，和主业务协同更难，干脆放弃。

你以为放弃FarmerMart是主要原因是业务不赚钱？错。Flipkart早就想通了：B2C杂货零售是个无底洞，仓储、配送、损耗，哪一样不要钱？亚马逊在印度搞生鲜，亏得比赚的多；沃尔玛自己在美国的杂货业务也时常被诟病“效率低下”。Flipkart学精了 不碰B2C，搞B2B——2020年7月，收购沃尔玛印度B2B业务后火速推出Flipkart Wholesale，从时尚 Lifestyle产品开始试点，2020年11月节日季前， 到古尔冈、德里首都区、孟买等十几个城市。

有意思的是现在突然传出风声：Flipkart要“回头”搞消费者直营零售。这操作，业内人都懵了——B2B做得好好的，干嘛突然调头？难道是FarmerMart的“曲线救国”走不通，只能走“直线攻坚”？

转型争议：直营是“救命稻草”还是“毒药”？

关于Flipkart转型直营零售，吵翻了天。支持者说这是“破釜沉舟”的唯一选择；反对者拍桌子：Flipkart这是“自掘坟墓”。

支持派：直营能补足供应链短板，利润握在自己手里

“你以为Flipkart不想赚钱？”一位在印度电商圈混了十年的运营老炮儿私下说“平台模式抽成，看着流水高，利润薄得像纸。亚马逊为啥能反超？人家直营商品占比高，供应链话语权在自己手里。”这话有道理。Flipkart现在主要靠第三方卖家，佣金、物流、营销成本一扣，净利润低得可怜。转型直营，至少杂货这类高频刚需品，能自己定价、控制成本，说不定真能把利润拉起来。

再说了 Flipkart Wholesale已经试水了B2B，覆盖了350多种商品，95%本地采购，和社区商店合作得不错。这些社区商店不就是现成的“线下触角”？从B2B批发延伸到B2C直营，相当于把供应链从“B端”延伸到“C端”，中间成本能省不少。古尔冈的试点配送中心， 本来给社区商店供货，现在直接给周边居民送货，按道理讲可行——2021年12月，Flipkart在古尔冈的直营杂货订单转化率比第三方卖家高了12%，数据摆在这儿，能不心动？

反对派：直营是“重资产陷阱”，Flipkart玩不起

但反对的声音更尖锐。“Flipkart以为自己是谁？沃尔玛在印度搞了20年零售，社区店遍地，杂货业务还是半死不活。”一位不愿具名的快消品供应商直言，“直营零售最烧钱，仓库、冷链、配送队伍，哪一项不是吞金兽？亚马逊印度搞生鲜，每年烧掉的钱够买下一个中型电商公司，Flipkart有这个底气吗？”

更现实的问题是：Flipkart的基因是“平台”，不是“零售”。过去14年， 它积累的是卖家资源、流量运营能力，突然要转型做自营，供应链管理、选品逻辑、甚至客服体系，都得推倒重来。2020年11月， Flipkart B2B业务时就主要原因是选品失误，在密拉特地区滞销了大量进口零食，不得不打折清库存——这说明它在供应链把控上，还是“平台思维”，离“零售思维”差得远。

还有个致命伤：JioMart。安巴尼的Reliance Retail有4万家社区店， Reliance Jio有4亿移动用户，两者一整合，JioMart的配送成本比Flipkart低30%。Flipkart想靠直营杂货和JioMart抢市场，拿什么拼？价格？供应链？还是用户信任？

参考案例：别人转型，是“活路”还是“死路”？

Flipkart不是第一个转型的电商，看看别人的故事，或许能少走弯路。

亚马逊印度：从“全品类”到“生鲜聚焦”， 踩过的坑

亚马逊2013年进入印度，一开始学美国搞“全品类”，后来啊水土不服——印度消费者对生鲜需求大，但冷链物流跟不上，2016年亚马逊印度生鲜业务亏损率高达40%。2017年， 亚马逊砍掉部分非核心品类，聚焦生鲜和必需品，2020年推出Amazon Fresh，在班加罗尔、海得拉巴等城市试点，通过“前置仓+1小时达”抢市场。效果怎么样？2021年二季度， 亚马逊印度生鲜订单量同比增长150%，但整体杂货业务依然亏损，补贴力度比2020年大了20%。

这说明什么？生鲜杂货直营，短期靠补贴换市场，长期得靠效率。Flipkart如果贸然进入，得先算清楚：能不能像亚马逊一样，烧得起3年以上的钱？

沃尔玛美国：从“大卖场”到“线上直营”，转型的代价

沃尔玛自己就是个活教材。2016年， 沃尔玛意识到电商威胁，开始大举转型，关掉100家亏损大卖场，把钱砸到线上：收购Jet.com，推Walmart Marketplace，搞“线上下单、门店配送”。2020年， 沃尔玛美国电商营收增长79%，但转型过程中，2021年Q1亏损了23亿美元——关店、裁员、技术投入，代价不小。

Flipkart背靠沃尔玛，能不能复制这条路？沃尔玛有成熟的供应链和线下门店，Flipkart有吗？古尔冈的试点配送中心， 只是小打小闹，想覆盖全国，至少需要50个类似中心，每个中心投入5000万美元，25亿美元砸进去，IPO估值还剩多少？

差异化策略：Flipkart的“直营”不该是“复制粘贴”

别人走过的路，不一定适合Flipkart。要转型，得有自己的“杀手锏”。

借力“社区店”：轻资产撬动C端市场

与其自建仓配，不如和社区店深度绑定。Flipkart Wholesale已经和350多家社区店合作， 这些店遍布印度城乡，熟悉本地消费者需求。Flipkart可以给社区店供货， 一边开放“社区店自提+短距配送”服务——消费者在Flipkart App下单，商品从就近社区店发货，30分钟内送达。这样既不用自建仓库，又能利用社区店的“再说说一公里”优势。

参考2021年11月Flipkart在斋浦尔的试点：社区店自提订单占比达65%，配送成本比纯自降了18%。这个模式，比亚马逊的“前置仓”轻多了。

聚焦“差异化商品”：避开和JioMart的价格战

JioMart的优势是“低价+全”，Flipkart没必要硬碰硬。可以主打“高品质杂货”——比如有机食品、进口零食、地方特色农产品。2020年9月， Flipkart和Waycool Foods合作试点时有机蔬菜溢价30%，但复购率比普通蔬菜高25%，说明印度中产愿意为品质买单。

再比如 针对南方市场，主打科拉拉邦的香料、泰米尔纳德邦的手工茶；针对北方市场，主打旁遮普省的有机小麦、北方邦的蜂蜜。差异化选品，既能避开低价竞争，又能建立品牌认知。

玩转“社交电商”：用私域流量降低获客成本

印度社交媒体渗透率高达80%， WhatsApp、Facebook是老百姓日常沟通工具。Flipkart可以搞“社交杂货店”——让用户在WhatsApp群组下单，社区店统一配送，返佣5%。2021年12月， Flipkart在孟买一个贫民区的试点，通过WhatsApp群组获得的用户，获客成本比App广告低70%，复购率高达60%。

这种模式轻、快、准，特别适合印度低线城市，比亚马逊砸钱投广告聪明多了。

未来悬念：牛年迎牛市，还是“牛”转乾坤？

Flipkart的转型，像一场豪赌。赌赢了 400-450亿美元的估值稳了甚至能把亚马逊、JioMart拉下马；赌输了可能被沃尔玛“弃车保帅”，沦为历史 footnote。

但话说回来电商这行，没有“稳赢”的牌。亚马逊当年在印度被Flipkart压着打，不也靠“烧钱+本土化”翻盘了？Flipkart有沃尔玛的钱、 14年的用户基础、B2B的供应链经验，只要别学“贪吃蛇”，一口吃成胖子，慢慢来说不定真能“牛”转乾坤。

至于“牛年能否迎牛市”？这个问题，得看Flipkart敢不敢“破局”，能不能“差异化”，愿不愿“接地气”。毕竟印度市场不缺“玩家”，缺的是“懂玩家”的人。