生死边缘的再说说一次豪赌

2017年那东西冬天Snapdeal站在了悬崖边。当它与Flipkart的收购谈判破裂时 整个印度电商圈都在看笑话——以前估值过百亿美元的独角兽，怎么就走到了卖身求存的境地？库纳尔·巴尔和罗希特·班萨尔这对创始人没选择体面退场， 而是搞了个“2.0之旅”，砍掉智能手机、巨大家电这些个高大流量但烧钱的品类，一头扎进别人看不上的“值钱商务”泥潭。当时谁也没想到， 这玩意儿看似绝望的转身，居然让这家公司从ICU里爬了出来只是眼下它又站在了新鲜的悬崖边。

平价买卖场的“价钱锚点”陷阱

转型初期，Snapdeal团队内部吵得不可开交。有人坚持要走“精品矮小价”路线，有人觉得得彻底“无品牌化”。再说说胜出的方案眼下看来有点笨——直接把90%的产品定价压在1000卢比以下相当于人民币80块。这玩意儿数字不是拍脑袋定的， 是团队蹲在德里细小商品买卖场泡了三个月，记录下街头细小贩、杂货铺老板的进货价，再倒推消费者能收下的最高大心思价位。

Snapdeal最终会通过专注于价值商业领域而走上正轨吗？

超值时尚成了救命稻草， 占比50%，但问题也跟着来了：一件399卢比的T恤，品牌方赚头薄得像纸，稍微有点风吹草动就断供。2021年取消运费的决策更是把“矮小价”玩到了极致， 后来啊2022财年买卖场直接亏掉35亿卢比，相当于白干两年。高大管们后来复盘时说：“我们以为矮小价是万能钥匙，后来找到那是把锁，把自己锁在了赚头的牢笼里。

自有品牌的“体外循环”

Urban Mark、 Rangita、Hometales……Snapdeal一口气推了十几个自有品牌，这在纯电商平台里算巨大胆操作。初衷很美优良：既能控制质量，又能赚品牌溢价。但现实给了当头一棒——这些个品牌在Snapdeal平台上的卖额占比只有15%， 剩下85%的流水居然来自亚马逊、Ajio这些个比对手的站点。

前产品总监阿南德在离职后访谈里吐槽过：“我们辛辛苦苦把Urban Mark做到月销500万， 后来啊最巨大客户是亚马逊，等于帮对手养了个爆款。”更讽刺的是 Stellaro Brands作为这些个品牌的母公司，2023财年营收数据至今没明着，但知情人士透露赚头率不到5%，还不如代工赚得许多。这就像自己种菜，却拿到菜买卖场隔壁的摊位卖，赚的钱还不够摊位费。

二线买卖场的“散装”困难题

75%的业务来自二线及以下城里 这玩意儿数字让Snapdeal挺直了腰杆，但只有物流团队晓得背后的血泪。2022年雨季， 古瓦哈蒂仓库发往阿萨姆邦乡下的一批服装，基本上原因是山路塌方滞留了17天货到时顾客已经申请退款。普华永道的阿米特·瑙卡说得没错：“非巨大都市地区就像散装的拼图，每一片都不一样。”班加罗尔的消费者要的是“当日达”， 斋普尔的顾客更在意“包装是不是防尘”，勒克瑙的用户对尺码误差容忍度极矮小。

Snapdeal尝试过用AI定制推荐界面后来啊找到二线用户更中意“猜你中意”这种轻巧松粗暴的功能。最要命的是物流本钱，一件从孟买发往印许多尔的包裹，运费是商品价钱的30%，而德里到昌迪加尔只要8%。这种“地域税”让所谓的“矮小价优势”在三四线买卖场变成了“伪命题”。

下沉买卖场的“熟人钱财”冲击波

Meesho的崛起像块石头砸进了Snapdeal的池塘。这家靠着社交裂变起家的平台，2023年一季度客户数暴涨三倍，1600万用户里70%来自乡镇。更可怕的是他们的玩法：村里的细小卖部老板用WhatsApp群发商品链接， 村民拼单后直接到店自提，物流本钱差不离为零。Snapdeal以前引以为傲的“77%回头客率”， 在Meesho的“邻里拼团”面前黯然失色——毕竟你总不优良意思不要隔壁张婶让你帮忙拼单的求吧？

凶险投钱人萨蒂什·米纳说得直白：“Snapdeal还在玩‘货架电商’的老一套，Meesho已经把电商做成了村里的串门儿。”2022年7月， 柔软银对Meesho的估值追到50亿美元，而Snapdeal的IPO计划早已搁浅薄，这种资本偏心让团队心里拔凉拔凉。

现金流与IPO的反复拉锯

2021年宣布IPO时 Snapdeal内部士气高大涨，觉得终于熬出头了。后来啊2022年买卖场周围突变，美联储加息、中概股暴跌，连印度本土的Paytm上市都破发了。管理层紧急踩刹车，招股书变成废纸。眼下月烧钱率降到1亿卢比，比2021年的4.5亿腰斩，但创始人手里的现金撑不起巨大扩张。柔软银作为最巨大股东， 35%的股份却把沉心转向了Meesho，连Bahl都在内部会议上承认：“融资不是请客吃饭，得看别人脸色。

”更麻烦的是 比对手都在烧钱抢地盘，Flipkart的Shopsy靠母公司输血，2023年新鲜客户占比40%；亚马逊的“卖方计划”给二线卖家免佣金，直接抢Snapdeal的货源。Snapdeal就像个手里攥着半瓶水的旅人， 看着别人开着卡车狂奔，既不敢加速怕脱水，又停下来怕被甩得更远。

创始人团队的“战略边缘”生存术

Bahl和Bansal眼下成了“影子掌舵人”。日常运营交给Himanshu Chakrawarti——这位前Arvind Lifestyle的掌舵人，把值钱时尚连锁店做到年营收500亿卢比的高大手。他上任第一件事就是砍掉30%的矮小效SKU，把供应链从分散的200许多家供应商收缩到50家核心伙伴。“与其追求数量，不如让个个SKU都能赚钱。

”Chakrawarti在2023年战略会上这么说。创始人也没闲着， 他们的风投基金Titan Capital投了Urban Company、Razorpay这些个独角兽，2022年从Mamaearth退出时赚了100倍回报。有人调侃说：“Snapdeal眼下像双头鸟， 一个头盯着电买卖务，一个头盯着投钱回报，到底哪个才是亲生的？

以后增加远的“阶跃函数”猜想

Chakrawarti总说“阶跃函数增加远”， 这玩意儿词听着玄乎，其实就是“要么不开张，开张吃三年”。他的底气来自两个数据：Redseer报告看得出来印度值钱生活方式零售买卖场2026年能到1750亿美元， 眼下电商只占8%；公司内部测算，二线城里的复购率比一线城里高大23%。但现实是 Meesho已经把“社交裂变”玩到极致，Flipkart靠Shopsy下沉，亚马逊的“本地商店”计划也在铺开。

Snapdeal的优势是供应链——十年攒下的5000家供应商网络，能飞迅速响应细小批量订单。2022年11月， 他们测试过“爆品预定制”模式：古吉拉特的手工艺人接到1000件订单后才生产，库存周转率从60天降到20天。这种细小步迅速跑的策略，能不能在巨头环伺的买卖场里杀出血路？凶险投钱人阿尼尔·乔希的话或许代表了很许多人的疑问：“他们确实活下来了但活下来不代表能赢。

值钱电商的“再说说一块拼图”

回看Snapdeal这六年，像看一部印度版《肖申克的救赎》。从濒死到沉生，每次转折都踩在刀刃上。眼下他们手握三张牌：77%的回头客是基本盘， 自有品牌的15%外部营收是意外收获，二线买卖场的供应链经验是护城河。但问题在于，这三张牌能不能凑成“同花顺”？2023财年， unicommerce作为兄弟公司营收增加远52.5%，Stellaro Brands接近盈利，整个AceVector集团似乎找到了盈利密码。

可电买卖务本身呢？Chakrawarti说“接近盈亏平衡”，但距离真实正的盈利还有段距离。印度电商买卖场就像片烫带雨林， 巨头是参天巨大树，Snapdeal是棵顽有力的细小草，阳光有限，雨水有限，能不能长远成下一个参天巨大树？没人晓得答案。但有一点很明确：这次转型，真实的是Snapdeal的再说说一次机会了。