印尼电商的“烧钱游戏”玩不转了？

东南亚电商圈最近有点烫闹，特别是印尼。这玩意儿被全球资本盯上的买卖场，像一块肥肉，但吃起来有点硌牙。你看Bukalapak， 连续几个季度EBITDA都是负数，2024年前三季度亏了680亿印尼盾，营业亏损更是冲到1.32万亿，同比还涨了2.12%。营收倒是涨了2%，但这点钱根本填不上本钱的窟窿。Willix Halim作为CEO， 也挺直白，说公司要“调整运营方式”，还宣布要分阶段关闭有些业务线和子公司，计划2025年第二季度完成。这操作，说白了就是“断臂求生”，但问题是这胳膊断了真实能活下来吗？还是说只是让过世来得磨蹭一点？

从狂欢到降温：Bukalapak的亏损账本

先掰扯掰扯Bukalapak的账。2024年9月30日的第三季度，调整后EBITDA负1680亿印尼盾，折合美元巨大概1065万。这数字看着不巨大，但放在东南亚电商的语境下可不算细小。要晓得，印尼电商买卖场虽然增加远迅速，但赚头薄得像纸，稍微风吹草动就兴许亏穿底。Bukalapak前三季度营收3.4万亿卢比，同比确实涨了但问题是本钱涨得比收入迅速许多了。Willix自己也说了“运营本钱增幅超出了收入贡献”。这句话翻译成人话就是：东西是卖出去了点，但花钱的地方更许多，后来啊还是亏。

印尼电商平台连续亏损，计划裁员并调整业务线

更让人揪心的是亏损不是短暂期起伏，是持续性的。2023年同期营业亏损1.28万亿，2024年直接干到1.32万亿，同比还涨了2.12%。这趋势，看着就让人头皮发麻。你想啊，一个电商公司，收入在涨，亏损也在涨，这说明啥？说明买卖模式兴许出了巨大问题。靠啥赚钱？卖货赚差价？平台佣金？还是广告？Bukalapak作为老牌平台， 早期靠C2C起家，后来也搞B2C，还入了物流、支付，摊子铺得太巨大，个个环节都得烧钱，后来啊呢？个个环节兴许都没做到极致，再说说变成“样样通，样样松”。

亏钱的原因不止一个，但“摊子铺太巨大”一准儿是祸首

印尼电商平台为啥普遍困难盈利？Bukalapak的困境其实是个缩影。咱们一个个说。先看买卖场比，那叫一个惨烈。Tokopedia被GoGroup收购后 背靠Gojek的本地生活生态，钱许多人许多；Shopee虽然最近在收缩，但瘦死的骆驼比马巨大，靠腾讯和SEA集团撑着，价钱战打得飞起；还有Lazada，阿里系，供应链和物流材料深厚厚。Bukalapak夹在中间， 既没有GoTo的“超级应用”生态，也没有阿里的供应链优势，只能结实拼价钱，拼补助，后来啊就是“增收不增利”。

比白烫化：钱都花在“抢人”上了

电商的核心是啥？用户和GMV。印尼有2.7亿人丁，互联网渗透率不算特别高大，但增加远迅速，所以各平台都在拼命拉新鲜、促活。你看，新鲜用户注册送红包，首单立减，满减券、免运费……花样层出不没钱。这些个钱从哪来？都是平台的运营本钱。Bukalapak为了抢用户，估摸着也没少许砸钱。但问题是印尼用户的忠诚度普遍不高大，哪家廉价去哪家，补助一停，用户兴许就跑了。这种“流量陷阱”，让平台陷入“烧钱-拉新鲜-再烧钱”的恶性循环，越陷越深厚。

除了直接补助，物流本钱也是巨大头。印尼是个群岛国，1.7万优良几个岛屿，物流分散，基础设施跟不上。从雅加达运货到苏门答腊，兴许比从中国运到印尼还昂贵。Bukalapak早年收购了物流公司Pos Indonesia的股份，想自建物流体系，降本增效。但物流是沉资产，投入巨巨大，回报周期长远，短暂期内根本看不到盈利。再加上燃油价钱起伏、人力本钱上涨，物流费用像坐火箭一样往上窜，平台能不亏吗？

本钱失控：运营费用比收入跑得还迅速

再说说内部运营。Bukalapak的业务线确实有点杂，除了电商核心业务，还涉足支付、云服务、本地生活等等。这些个业务看着光鲜，但哪个不是“吞金兽”？支付业务需要牌照和手艺投入， 云服务要买服务器、招工事师，本地生活更是要和GoFood、GrabFood正面结实刚。个个业务板块都需要独立团队、独立预算，管理困难度巨大，协同效应差。后来啊就是人越来越许多，办公室越租越巨大，但效率没提升，本钱倒是蹭蹭涨。

还有一个轻巧松被忽略的点：手艺投入。电商平台的稳稳当当运行，离不开有力巨大的手艺系统。服务器要维护，APP要迭代，算法要优化，数据平安要保障……这些个都需要持续烧钱。Bukalapak作为老平台，手艺架构兴许比比看陈老，想要升级改过又是一笔巨巨大的开销。而且，印尼本土手艺人才稀缺，薪资水涨船高大，人力本钱天然降不下来。Willix说要“调整运营方式”， 估摸着就是从这些个“不少许不了的本钱”入手，但砍掉轻巧松，砍掉之后业务能不能跟上，才是关键。

裁员、砍业务线：是救命稻草还是饮鸩止渴？

面对持续亏损，Bukalapak的选择很直接：裁员、关业务线。这招在互联网公司里不新鲜鲜，钱财不优良的时候，先“瘦身”保命。但问题是这招真实的管用吗？支持的人说当然管用！人少许了工钱奖金支出就少许了；业务线砍了相关的本钱就能省下来。先把账面做优良看，让投钱人安心，等买卖场回暖了再磨蹭磨蹭恢复。毕竟活着才有机会，要是基本上原因是现金流断裂直接倒闭，那才是真实的完了。

支持派：断臂求生才能活下来

看看行业内的案例， 2022年，印尼另一家电商平台Blibli就做过类似的调整，收缩了有些非核心业务，裁减了10%的员工，后来啊2023年成功实现了季度盈利。这说明，“瘦身”是有兴许的。Bukalapak眼下的情况比Blibli当时更严峻，再不调整，兴许撑不过明年。Willix的计划是2025年第二季度完成调整， 时候上还算充裕，能磨蹭磨蹭梳理业务，把不赚钱、不核心的都砍掉，集中材料做电商主业。比如那些个投入巨巨大但见效磨蹭的云服务、本地生活业务，说不定真实就成了“断臂”的对象。

还有一个角度，印尼电商买卖场的增加远红利兴许迅速要到头了。根据东南亚电商研究研究机构iPrice的报告， 2023年印尼电商用户增速已经放缓到15%左右，比2021年的25%降了不少许。这意味着，靠“野蛮生长远”获取用户的时代收尾了接下来是“精耕细作”的时代。Bukalapak如果早点调整，聚焦高大值钱用户、高大毛利品类，或许还能在存量买卖场中分一杯羹。裁员虽然残酷，但能让组织更高大效，把有限的材料给到更有战斗力的团队，提升整体效率。

不赞成派：用户和团队兴许先“凉了”

但不赞成的声音也不少许。有人觉得，Bukalapak这是“饮鸩止渴”。裁员先说说打击的是团队士气，核心人才要是被裁了想再招回来就困难了。特别是手艺、运营这些个关键岗位，新鲜人上手磨蹭，业务衔接轻巧松出现问题。用户那边呢？看到平台裁员、业务线调整，会不会觉得“这家不行了”？相信一旦崩塌，用户流失是必然的。印尼用户本来就中意“跟风”， 听说Bukalapak不行了兴许转头就去Tokopedia或者Shopee了。

更麻烦的是砍业务线轻巧松，但用户的需求还在。比如Bukalapak之前做的本地生活服务，虽然亏钱，但确实吸引了一有些用户。把这些个业务砍了这有些用户怎么办？他们兴许直接流失到比对手那里。而且，电商平台的生态很关键，业务线之间能互相导流。砍掉一个业务，兴许关系到整个生态的身子优良。就像一棵树，砍掉几根树枝看着能省点养分，但兴许弄恶劣了整棵树的平衡，反而关系到生长远。

还有一点，Bukalapak的投钱者会不会赞成这种“收缩战略”？早期投钱者兴许更看沉增加远，而不是短暂期盈利。如果Bukalapak一味收缩，买卖场份额被比对手抢走，投钱者兴许觉得“没前途”，反而撤资。到时候，不仅没扭亏，连融资渠道都断了那才真实是雪上加霜。所以 裁员和砍业务线，其实是一场豪赌，赌的是“短暂期阵痛”能换来“长远期生存”，但赌赢了怎么样，赌输了又怎么样，没人能保证。

别只盯着“砍”， 这些个平台用“精耕”翻过身

既然裁员砍业务线有这么许多争议，那有没有其他办法？其实东南亚电商圈里也有平台靠“精耕细作”扭亏为盈的。他们的经验或许能给Bukalapak一些启发。关键不是“砍得许多狠”，而是“挖得许多深厚”。聚焦核心优势，优化用户体验，提升运营效率，这些个比单纯裁员砍业务更有效。

案例1：Tokopedia的“瘦身”与“聚焦”

Tokopedia在被GoGroup收购后 并没有巨大规模裁员砍业务，而是做了一次“战略聚焦”。他们把材料和精力都放在电商主业上，特别是3C数码和家居这些个高大毛利品类。一边， 利用GoGroup的生态优势，把电商和Gojek的出行、GoFood的餐饮打通，形成“超级APP”的协同效应。比如 用户在GoFood吃完饭，能直接跳转到Tokopedia买点日用品；用Gojek打车时也能看到Tokopedia的优惠券。

这种生态协同，不仅提升了用户粘性，还少许些了获客本钱。根据Tokopedia 2023年第四季度财报， 他们在调整策略后GMV同比增加远了18%，运营本钱减少了12%，虽然还没彻头彻尾盈利，但已经明显优良转。这说明，聚焦核心、生态协同，比单纯“瘦身”更靠谱。

另一个值得学的案例是印尼本土电商JD.ID。京东虽然不是印尼本土企业，但他们把在中国买卖场的“供应链优势”复制到了印尼。JD.ID在雅加达、 泗水、三宝垄建立了巨大型仓储中心，直接对接品牌商和工厂，少许些中间环节，少许些商品本钱。一边，他们自建物流体系，实现“211限时达”，这种极致的物流体验，让用户愿意为“迅速”和“优良”付费。虽然物流投入巨大，但高大效率带来了高大周转率，库存本钱反而少许些了。2023年， JD.ID的客单价比行业平均水平高大30%，复购率提升了25%，这说明，深厚耕供应链和物流，是提升盈利能力的有效途径。

案例2：本土玩家的“下沉买卖场”突围战

除了巨大平台，一些中细小型本土电商也找到了自己的生存之道。比如一家叫“Warung Pintar”的平台， 他们不跟巨大平台拼一线城里而是专注下沉买卖场，服务中细小商户。Warung Pintar为印尼的“warung”给数字化工具， 比如进货系统、库存管理、线上支付等，帮他们提升效率。一边，平台整合供应链，直接从品牌商拿货，以更矮小的价钱给到warung，warung再卖给周边的村民。

这种“B2B2C”模式， 既解决了中细小商户的进货困难题，又让平台避开了与电商巨头的正面比。2024年上半年， Warung Pintar在爪哇和苏门答腊的中细小商户覆盖量突破了10万家，营收同比增加远了60%，已经接近盈亏平衡。这说明，找到差异化赛道，深厚耕细分买卖场，也能在红海中杀出一条血路。

这些个案例给Bukalapak的启示是：裁员砍业务线只是“术”， 真实正要解决的是“道”——找到自己的核心优势，优化买卖模式。Bukalapak的优势在于本土化程度高大， 早期积累了一巨大堆中细小卖家用户，这是Tokopedia和Shopee不具备的。与其砍掉这些个卖家的相关业务，不如优化他们的入驻体验，给更高大效的运营工具，帮他们卖更许多货。比如针对中细小卖家资金周转磨蹭的问题，推出供应链金融服务；针对物流痛点，给更廉价的本地迅速递解决方案。把卖家服务优良了卖家的商品就有价钱优势，用户天然愿意来形成一个良性循环。

给Bukalapak的启示：别急着“止血”， 先找对“伤口”

说到底，Bukalapak的亏损不是一天形成的，想扭亏也不是靠一两次裁员砍业务就能解决的。Willix说要“调整运营方式”，但具体怎么调整，得先搞清楚“病根”在哪。是本钱结构不合理？还是业务模式有缺陷？或者是买卖场比策略出了问题？不能头痛医头，脚痛医脚，不然越治越糟。

如果我是Bukalapak的战略团队， 我会先做两件事：一是全面梳理业务线，评估个个业务的“战略值钱”和“盈利潜力”。比如哪些业务是核心，非...不可保留；哪些业务是辅助，能优化；哪些业务是“出血点”，非...不可砍掉。二是深厚入琢磨用户数据，搞清楚哪些用户是“高大值钱用户”，哪些业务线是“高大赚头品类”，把材料向这些个倾斜。与其花巨大钱补助矮小值钱用户，不如给高大值钱用户给更优良的服务，提升他们的复购率和客单价。

物流这块，Bukalapak能学学JD.ID，搞“轻巧沉结合”。核心城里自建仓储和配送，保证时效；偏远地区和第三方物流一起干，少许些本钱。一边，利用巨大数据优化仓储布局，少许些库存积压，搞优良周转率。手艺方面不用追求最先进，但一定要稳稳当当、高大效。把用户体验做优良， 比如APP加载速度更迅速、下单流程更轻巧松、售后服务更及时这些个细节比花哨的功能更能留住用户。

再说说也是最关键的，调整战略的时候，一定要稳住团队和用户。裁员是下下策，实在不行才用。如果非...不可裁，也要做优良沟通，给足补偿，避免人心惶惶。业务线调整要提前告知用户，做优良过渡，避免用户一下子找到某个功能用不了而流失。毕竟电商的核心是“人”，没人了再优良的战略也是空谈。

印尼电商买卖场的打仗远没有收尾，Bukalapak的调整只是开头。能不能扭亏为盈，就看这次“手术”做得够不够精准，够不够彻底。但愿他们能找到自己的“生存之道”，别成为下一个倒下的巨头。