原因有两个：

Temu/Shein招商模式深植日本

作为局外人，或许我是瞎操心了。

消息称,TEMU初期主要以小包模式进入日本，前期联络了大量物流公司，并且已经进入了招标阶段；初期冷启动为主，测试订单流程和消费者反馈；目前并...

在招商团队的组织架构方面，亚马逊显然是更有经验的一方。就拿日本市场而言，亚马逊的招商架构是“N+1+1”的“实线虚线交叉模式”——N是亚马逊遍布全国的招商经理团队，1是专门的日本线账户经理，后面的1则是日本本土支持团队。至于“实线+虚线”，则是由多个交叉汇报模式组成，分别对应日本本土的业务团队，比如，大客户经理团队是一个专门的小组，可以直接服务较大规模的客户，并汇总对接给日本本土的相关部门。比如，全国的日本线招商业绩指标由某高级人员统管，并随时汇报和对接给更高管理层及沟通日本团队。

立即登录查测评观点 | Temu/Shein现有的行业招商模式不适合深耕日本.Temu的招商节奏非常快,至少在日本站点,三四个月时间就抓了一大堆适合的卖家,之前的模式是 谁招商、谁对接、谁运营 的一站式服务体系,只要找到招你进去的工作人员，就可以询问后续运营的细节和推进节奏.

多位亚马逊卖家处获悉，6月26日，在亚马逊举办的一场闭门邀请制会议中，亚马逊宣布了低价商店的计划，该计划专注于销售无品牌商品，主要面向时尚、家居及生活用品类目招商。跨境模式千变万化，低价才是不变的硬道理。4月16日，亚马逊宣布从5月15日起在全球11个主要站点降低低价服装产品的销售佣金，涉及加拿大、日本、英国、德国、荷兰、比利时、法国、意大利、西班牙、波兰和瑞典。

只是日本的劳动力成本较高，当地经销体系较为复杂，外来电商平台想要本土化，存在较多难点。从收入来看，拼多多发布的第三季报表露出TEMU的瓶颈...

比如：招商人员的专业度会急剧提升，如果只负责灯具的话，就会对这个行业的生态体系极其了解，并可以直接对应到行业优质客户，针对性的提供运营支持，从而产生更好的GMV销售额。

优点自然是很多的。

我觉得：TEMU/Shein应该学学亚马逊，对于日本这种较为独特的市场，应该设立国家业务线团队。从招商指导、运营统筹、商家管理、流量转化等多个方面，进行更细致的规划和协同。这个团队的主要KPI应该就是日本站点的GMV等相关指标，主要工作则是统筹、指导、协同、运营、对接、落地、整合。

许多亚马逊卖家对这个项目表示期待，品牌出海服务机构智象创始人胡剑龙告诉记者，这两天许多亚马逊卖家试图通过他对接亚马逊的招商经理，由于...

我是不大相信TEMU这种组织架构可以在日本市场持续深耕做出成绩，Shein的模式有其全托管的优势，亚马逊则已经拥有大量商家，乐天做精品招商服务，TEMU要想在日本市场做出更好结果，则需要更专业的团队，更专业的做事方法，更专业的落地运营方案。

作为行业观察者，内心还是希望TEMU和Shein在日本越来越好的。可别把王炸开局打个稀烂啊！

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Shein与TEMU的招商模式对比

一、Shein目前也有半托管，但是平台整体流量还是朝全托管和自有货盘倾斜。而TEMU则从最早之前的全托管，现在全面发力半托管。本质上来说，全托管模式是需要深入了解行业的，毕竟花的是自己的钱，周转效率和爆品率都有很高要求。但是半托管可能并不需要这么深度，有时候就算你挑出来不错的品，工厂还没开展跨境，你也无可奈何啊。

另一边，首站就瞄准美国市场、上线已大半年的TEMU，自诞生起就一直把卖家招商的平台化模式践行到底。2018年以来，SHEIN相继进入美国、墨西哥、...

孰优孰劣，不好判断。

前段时间，TEMU进行了一轮组织架构调整——所有的招商团队迅速转换为“行业买手+招商”的职责岗位。也就是说，原有的十几个小组，每个组认领一个大类目，组员分别安排细分类目来跟进。

由此可见，按照行业类目来划分招商团队的组织架构，本质上是在原有的广度基础上，向深度要结果。

就算亚马逊招商团队的组织架构已经如此完善，仍然在日本市场的深度运营方面存在巨大的专业短板和信息差。从数字角度来看，10万个对日电商卖家，可能只有数千个可以得到更多专业的指导，大部分卖家都只能自行发育。因为服务的专业度需要耗费更多的时间和人力，但是结果的产出是所有组织架构优先考虑的命题。

比如：这种模式更适合全球货盘的统筹，针对具体行业客户，TEMU的招商人员将会很快了解产品结构，并迅速判断哪些商品比较适合特定市场。可以快速提升货盘的周转效率。

这让卖家们一下子懵圈了。TEMU的招商节奏非常快，至少在日本站点，三四个月时间就抓了一大堆适合的卖家，之前的模式是“谁招商、谁对接、谁运营”的一站式服务体系，只要找到招你进去的工作人员，就可以询问后续运营的细节和推进节奏。但是，现在不行了。比如，一个新卖家，做户外用品的，原本认识的TEMU招商经理已经不是这个类目了，所以他已经无法对应，只能通过内部协调推荐指定行业的招商人员来对接才可以。

但我个人感觉，TEMU这种组织架构的调整，可能学错对象了。从模式差异化角度来说，TEMU更应该学习亚马逊，而不是Shein。

日本市场有其独特性，在选品、运营、流量、营销玩法等方面都有区别于其他市场的习惯和规则。我们很难想象一个行业招商人员可以轻易判断出某款产品是否适合日本，他最常见的操作肯定就是“管他三七二十一，上架了再说”。但是，针对日本用户的运营你怎么搞？促销、积分、优惠券、活动特辑、信息丰富度，如果是门外汉，你玩不出细活儿吧。

这种组织架构，跟Shein如出一辙。

这种模式还对于行业深度的推进有很大帮助，特别是产业带的深度结合。比如女装行业的招商小二，可能只需要扎根在杭州和广州两个大基地，就基本可以把行业动态一手把握了。协会合作、同行介绍、小型沙龙，玩法就会丰富多彩。行业招商的深度一下子就出来了。

同样是日本的电商平台，乐天的招商运营模式则是“高门槛+专人服务”。每年通过乐天开店审核的中国卖家都在一两百家左右，较低的通过率，使得乐天招商人员似乎不需要特别多，但是平台属性的不同，ECC运营小二的配置必须是豪华版。所以，我们看到乐天在中国的团队就是：招商经理三五个人+ECC运营人员几十人。每个ECC运营人员可能只需要对应几十家客户，确保服务的细节和专业深度。

二、这种模式对于人员的专业度要求太高了，而且针对具体市场的深入研究也会浮于表面。比如，Shein的招商人员基本都是该行业出身，在进入Shein之前已经有一些行业资源。但是，TEMU的招商人员基本都是外行转入，激情和敬业都是可以的，但是专业度绝非一朝一夕可以养成。他也绝不可能在短时间内迅速判断出来这个产品适合美国，还是日本，还是越南。眉毛胡子一把抓的结果就是乱点鸳鸯谱，最终受伤的也一定是卖家。