扎进“冷门赛道”：当B2B遇上印尼零售业的痛点

2014年的印尼电商市场， 正被Lazada、Tokopedia这些“资本玩家”搅得风生水起。当所有人都盯着C端用户的流量红利时许龙华带着WOOK一头扎进了B2B的“冷门赛道”。这个决定在当时看来多少有点“反潮流”——毕竟B2C的烧钱故事更动听，而B2B的“慢生意”似乎不符合互联网的“快逻辑”。但许龙华心里清楚，印尼零售业的痛点，藏在那些散落在城乡的夫妻老婆店里。

印尼有2.6亿人口，8810万互联网用户，70%的流量来自移动端。数字看起来很美， 但现实是：制造业薄弱，供应链资源缺失，传统零售店、小连锁店、夫妻档口店占了市场的90%以上。这些小店进货要经过进口商、 批发商、多级分销商，链条长、加价狠，一台成本500元的充电宝，到零售商手里可能要800元，再卖给消费者就得上千元。更麻烦的是售后没保障，物流不靠谱，小店主们想转型却找不到靠谱的“弹药库”。

对话WOOK创始人许龙华：WOOK逐鹿东南亚跨境电商蓝海

WOOK的出现，本质上是为这些零售商搭建了一条“中国品牌直达印尼小店”的高速公路。许龙华没去抢C端的流量蛋糕， 而是选择做B端的“基础设施提供商”——一端连接中国500多家3C数码品牌制造商，另一端对接印尼14000多家零售商。这种“重供应链”的模式，在讲究“轻资产”的互联网圈显得格格不入，却恰好踩中了印尼零售业的命门。

从“中间商”到“破局者”：砍掉三级分销的暴利链条

传统印尼零售业的分销链条，像一棵盘根错节的老榕树。中国品牌的产品从工厂出来要经过印尼进口商、省级批发商、市级分销商，再说说才能到达零售店手中。每一层都要加价，每一层都要囤货，每一层都可能压款。许龙华算过一笔账：一款充电宝在中国工厂出厂价100元， 到零售店手里可能涨到250元，中间的150元差价，都被分销链条吃掉了。

WOOK做的，就是把这棵“榕树”砍掉，用“工厂-平台-零售店”的扁平化结构取而代之。中国品牌通过WOOK平台直接对接印尼零售商，省去所有中间环节，价格直降30%-40%。更重要的是WOOK解决了零售商“不敢进、进不到、卖不动”三大难题：不敢进？平台提供一年保修，售后有保障；进不到？SKU覆盖3C数码、生活潮品等刚需品类，还能定制化选品；卖不动？400人地推团队手把手教门店陈列、做促销活动。

雅加达西区一家叫“Mitra Cell”的小店， 店主叫阿明，以前进货要跑雅加达最大的电子产品市场“ Mangga Dua”，来回折腾一天进不了多少货，还容易被宰。2016年接入WOOK后 他坐在店里就能通过手机下单，第二天WOOK的仓库就能发货，价格比市场低20%。WOOK的地推人员每周来店里两次帮他调整产品陈列，搞“买充电宝送数据线”的促销活动。一年后阿明的店月流水从3000万盾涨到8000万盾，利润翻了一番。“WOOK不是卖货的，是帮我做生意的。”阿明这句话，道出了WOOK的核心价值。

400人地推铁军：把“线上平台”焊在“线下土壤”里

WOOK的办公室在雅加达南区， 玻璃墙上贴着印尼地图，17个红点标记着分公司的位置。地图旁边是一张团队合影，400多名穿着WOOK红色工服的地推人员站成几排，笑容灿烂。这支队伍，是WOOK在印尼的“毛细血管”，把线上平台牢牢焊在了线下土壤里。

许龙华对“地推”的执着，源于他在TCL多年的渠道经验。他知道，印尼的零售商不是“鼠标一代”，他们更相信“眼见为实”。WOOK的地推团队平均年龄25岁，大多来自传统消费品或数码电子企业，会说印尼语、中文，甚至。他们的工作不是简单地拉客户， 而是“驻店服务”——帮零售商盘点库存、培训店员、设计促销方案，甚至手把手教用手机下单。

泗水分公司的地推主管苏哈托，手下有20名队员，覆盖东爪哇省200多家门店。他每天早上6点起床，先开晨会布置任务，然后带着队员挨家拜访门店。“很多店主一开始不会用APP， 我们就用他们的手机演示；他们不懂产品卖点，我们就现场演示充电宝的快充功能；他们担心货卖不出去，我们就帮他们做社区推广。”苏哈托说 有次一个店主嫌麻烦想退出，他连续三天上门，帮店主清库存、调整陈列，再说说店主的周销量提升了50%，留了下来。

这种“重服务”的模式，让WOOK和零售商建立了深度信任。平台上的40000多个SKU，不是简单的“货架陈列”，而是的“精选商品”。WOOK有一个12人的选品团队， 常驻中国深圳和广州，每年要跑200多家工厂，测试500多款产品，只有符合“刚需、高频、易配送、售后成本低”标准的，才能上线。比如充电宝，WOOK会测试它的充电速度、耐用性、印尼电压适配性，甚至包装上的印尼语说明是否清晰。

WOOK还在印尼建立了“WOOK SHOP”新零售加盟体系， 这些店铺不仅销售WOOK自有品牌VIVAN、ROBOT，还引入索尼、飞利浦、JBL等国际品牌。截至2023年， WOOK SHOP在印尼已经开了120家直营店和加盟店，成为品牌展示的“窗口”，也为零售商提供了“线下体验+线上采购”的一站式服务。

选品哲学：在“物流洼地”里找“刚需高频”

印尼的物流，是跨境电商的“地狱模式”。雅加达到泗水的陆运要3天 到苏门答腊岛可能要一周；偏远地区的配送费比商品价格还高；清关效率低，货物滞留港口是常事。在这样的“物流洼地”里WOOK的选品哲学却异常清晰：只做“轻、小、刚、频”的产品。

“轻”是体积小， 重量轻，降低物流成本；“小”是单价适中，零售商资金压力小；“刚”是刚需，手机配件、生活潮品这类“离不了”的商品；“频”是高频复购，充电宝、数据线这类消耗品。许龙华曾开玩笑说：“在印尼，卖一台手机不如卖十个充电宝——手机三年换一部，充电宝三个月换一个。”

这种选品策略，让WOOK避开了物流的“坑”。充电宝、耳机、数据线这类产品，可以用空运降低时效，用标准化包装减少破损，用小额订单降低库存风险。2021年，WOOK测试过一款智能手环，主要原因是体积大、单价高，物流成本占售价的25%，再说说销量惨淡。而一款售价15万盾的快充充电宝，物流成本只有3%，上市半年就卖了10万台。

WOOK的自有品牌，更是“选品哲学”的极致体现。VIVAN充电宝在印尼3C数码配件市场做到了占有率第一，ROBOT智能音箱在年轻群体中口碑爆棚。这两个品牌从0到1，许龙华花了整整三年时间。他带着团队跑遍印尼的大学、商圈、工厂区，观察年轻人用什么、抱怨什么、需要什么。发现印尼电压不稳、 经常停电后WOOK推出了宽电压充电宝；发现印尼人喜欢边充电边玩手机，设计了可折叠插头的充电器。这些“本地化微创新”，让自有品牌成了零售商的“引流利器”。

自有品牌的“野心”：从代理到NO.1的品类卡位

2010年许龙华第一次到印尼， 发现市场上的充电宝要么是杂牌质量差，要么是国际品牌价格贵。这个“缝隙市场”让他动了做自有品牌的念头。2014年WOOK成立后 他投入2000万研发自有品牌VIVAN，目标很明确：做印尼人“用得起、信得过”的充电宝。

为了打开市场， WOOK采取了“农村包围城市”的策略：先从二三线城市的小店切入，用低价和质保证口碑，再向雅加达、泗水等大城市渗透。地推团队挨家拜访店主，免费送样品，承诺“卖不掉包退”。泗水一家手机店的老板一开始不情愿，试销10个VIVAN充电宝，后来啊一周就卖完了还回头进了50个。不到一年，VIVAN成了当地小店的“标配充电宝”。

2020年，WOOK推出智能音箱品牌ROBOT，瞄准印尼年轻人对音乐和智能家居的需求。和传统品牌不同，ROBOT音箱内置了印尼流行音乐库，支持本地语音助手，价格只有国际品牌的一半。雅加达的95后女孩艾拉说：“ROBOT音箱音质不错，还能说印尼语，比索尼便宜多了。”这款上市一年就卖了5万台，在印尼智能音箱市场占有率冲进前三。

自有品牌的成功，让WOOK摆脱了对代理品牌的依赖，也建立了“利润护城河”。VIVAN充电宝的毛利率比代理品牌高15%，ROBOT音箱的毛利率更是高达30%。许龙华说：“做自有品牌不是跟风， 是要在关键品类上‘卡位’——当消费者想到充电宝就想起VIVAN，想到智能音箱就想起ROBOT，WOOK就有了话语权。”

数据驱动：40天周转到2.5天账期的效率革命

WOOK的办公室里 有一块实时更新的数据大屏，显示着平台当天的订单量、库存周转率、零售商活跃度等指标。这块屏幕背后 是WOOK用IT系统重构的供应链效率——把传统零售业“40天周转、30天账期”的慢节奏，压缩成了“7天周转、2.5天账期”的快循环。

2016年前的WOOK， 还是“人工Excel”时代：订单靠人工统计，库存靠手工盘点，财务靠对账本。有一次雅加达仓库的充电库存不足，导致200多个订单延迟发货，零售商投诉不断。许龙华意识到，没有数据化系统，B2B平台就是“空中楼阁”。他投入3000万搭建了“WOOK智慧供应链系统”，打通了中国工厂、印尼仓库、零售商之间的数据链。

这套系统的核心是“实时库存预警”和“智能补货算法”。系统会根据每个零售商的历史销量、季节波动、促销计划，自动生成补货建议，避免库存积压或缺货。2021年印尼斋月期间， 系统提前一个月预测到充电宝需求会上涨30%，通知中国工厂增加备货，斋月期间订单履约率达到98%，行业平均只有85%。

更革命性的是“2.5天账期”。传统零售业，零售商拿货后通常有30天的账期，资金压力大。WOOK通过大数据分析零售商的信用记录、销售能力，给予不同额度的授信，账期缩短到2.5天。零售商确认收货后系统自动结算，资金第二天就能到账。雅加达的零售商阿布说：“以前进货要压一个月的货款，现在几乎不用占资金，我可以拿更多钱进别的货。”

数据还帮WOOK实现了“精准选品”。系统会分析每个区域、 每个门店的销售数据，发现泗水的零售商更喜欢大容量充电宝，雅加达的年轻人偏爱无线耳机，东爪哇的农村市场需要耐用的数据线。这些数据反过来指导选品团队调整SKU结构，让“货找人”变成了“人找货”。2022年，WOOK的库存周转率从6次/年提升到12次/年，远高于行业平均的4次/年。

“重运营”的B2B：为什么SKU再多不如服务到位

“拥有十几万SKU的电商平台，没有好的服务也不行。”许龙华这句话，道出了WOOK的核心竞争力。在B2B行业，很多平台沉迷于“SKU竞赛”，认为货越多越好。但WOOK坚持“精选+服务”的策略， 平台上的SKU始终保持在40000个左右，每个品类只选3-5个爆款。

这种“少而精”的背后是对“运营”的极致追求。WOOK有一个20人的“产品运营团队”，专门研究每个品类的销售数据、用户反馈、竞品动态。比如发现某款充电宝的退货率突然升高，团队会立刻分析原因：是质量问题？还是包装破损？或是说明书看不懂？找到问题后马上联系工厂改进，下架不合格产品。

2020年疫情期间， 印尼物流中断，WOOK的运营团队推出了“社区团购”模式：地推人员把周边几个零售商的订单汇总，统一从仓库发货，再由零售商自提。既解决了物流难题，又增加了零售商的客流量。泗水的一个零售商通过社区团购，疫情期间的销量不降反升，还带动了其他产品的销售。

许龙华认为，B2B电商的本质是“服务”，不是“卖货”。“零售商要的不是一堆货，是一套能帮他赚钱的解决方案。”WOOK的“解决方案”包括：选品建议、库存管理、营销策划、售后支持，甚至金融赋能。2023年，WOOK推出了“WOOK贷”，为信用好的零售商提供进货贷款，利率比银行低3个百分点。雅加达的零售商丽莎用WOOK贷进了100台手机，两个月就赚回了贷款利息还净赚了500万盾。

这种“重运营”的模式，让WOOK的复购率达到了85%，远高于行业平均的50%。零售商不是“一次性客户”，而是“长期合作伙伴”。许龙华说：“B2B生意就像谈恋爱，不能只看颜值，更要看性格，能不能长久走下去，靠的是日积月累的信任。”

万亿市场的诱惑：印尼中产崛起下的“消费升级密码”

印尼的消费市场，像一座正在喷发的火山。波士顿咨询集团的数据显示， 印尼的中产阶级和富裕消费者从2013年的7400万，增长到2020年的1.41亿，每年有800-900万人进入中产。这群人不再是“只买便宜货”，他们开始追求品质、品牌、体验——这正是WOOK的机会。

BCG的报告指出，MAC群体在家居用品、汽车、耐用消费品上的支出增长最快。2021年，印尼家居建材市场规模达800亿美元，但线上渗透率只有5%。WOOK敏锐地捕捉到这个趋势， 2022年上线了家居建材品类，从智能门锁、LED灯具到卫浴五金，覆盖“家”的方方面面。雅加达的中产人士阿南说：“以前买家居用品要跑建材市场， 现在在WOOK上就能选，价格比市场便宜30%，还能送货上门。”

消费升级还体现在“品牌意识”上。印尼年轻人越来越喜欢国际品牌，但又觉得价格太贵。WOOK通过“品牌下沉”策略，把索尼、飞利浦的国际品牌，通过WOOK SHOP开到二三线城市。2023年， WOOK SHOP在日惹开了一家分店，开业当天就吸引了2000多名顾客，其中60%是25-35岁的中产。他们不再是“买便宜货”，而是“买品牌、买体验”。

许龙华对印尼市场的判断， 藏在WOOK的“品类扩张路线图”里：从3C数码到生活潮品再到家居建材，再说说到汽车后市场。每一步都踩在印尼消费升级的节点上。他常说：“跨境电商不是把中国货卖到国外而是跟着‘消费升级’的浪潮走，哪里有升级，哪里就有机会。”

避开“红海”打“蓝海”：WOOK的品类扩张逻辑

2023年， WOOK在印尼的营收突破了10亿元人民币，利润1.2亿元。这个成绩的背后是WOOK“避开红海、打蓝海”的品类扩张逻辑。当其他平台在3C数码领域“卷价格”时WOOK已经悄悄切入了安防、智能家居等“增量市场”。

印尼的犯法率较高，家庭安防需求旺盛。WOOK2022年引入海康威视的智能摄像头、 大华的监控设备，通过WOOK SHOP线下体验，线上下单的模式，打开了市场。泗水的一个小区， 有200多户家庭通过WOOK安装了智能安防系统，物业还和WOOK合作，推出了“小区安防套餐”。

智能家居是另一个“蓝海”。印尼的电力供应不稳定， 经常停电，WOOK推出了带应急功能的智能插座、太阳能充电灯；印尼的天气潮湿，智能防潮衣柜、除湿机成了爆款。许龙华说：“做品类扩张，不能只看‘什么火’，要看‘印尼需要什么’。比如安防，不是‘有钱人的玩具’，是普通家庭的‘刚需’。”

WOOK的“蓝海战略”还体现在地域上。当雅加达、泗水的市场趋于饱和，WOOK把目光投向了苏门答腊岛、加里曼丹岛的“下沉市场”。这些地区的物流更落后零售商更缺货，WOOK通过“县域合伙人”模式，把服务触角伸到了更偏远的地方。2023年，WOOK在苏门答腊岛的营收增长了120%，成为新的增长极。

资本押注：从3000万A轮到1.5亿B轮的“信任投票”

2014年11月， WOOK完成3000万元A轮融资，投资方包括腾讯电商控股前CEO吴宵光、旦恩创投等。这笔钱，许龙华没有用来烧流量，而是全部投进了供应链和地推团队。吴宵光当时评价：“WOOK不是‘伪需求’，是真解决了印尼零售商的痛点。”

2017年5月，WOOK获得1.5亿元B轮融资，麦星投资领投，方德旦恩创投跟投。这笔融资，让WOOK的估值突破了10亿元。麦星投资合伙人李Qualifier说：“我们看好WOOK的‘重模式’——供应链、 地推、数据系统，这些短期看是‘重资产’，长期看是‘护城河’。”

资本的信任，不是没有道理的。WOOK的财务数据， 印证了许龙华的战略：营收连续三年增长30%，净利润率从5%提升到12%，用户复购率85%。更重要的是 WOOK建立了一个“中国品牌出海”的样板：用B2B模式，把中国供应链的优势，转化成印尼零售商的竞争力。

许龙华曾说：“跨境电商不是‘卖货游戏’，是‘供应链游戏’。谁能把供应链效率做到极致，谁就能赢。”资本的押注，本质上是对“供应链效率”的认可。WOOK用七年时间，在印尼这个“电商洼地”里走出了一条属于自己的“蓝海之路”。

“中国制造”的出海新路径：WOOK的“S2b2C试验田”

WOOK的模式， 被行业称为“S2b2C”的试验田——S供应链平台，赋能b小商家，服务C消费者。这种模式，解决了中国品牌出海“水土不服”的难题。

中国品牌出海，最大的痛点是“不了解当地市场”。WOOK的本地化团队，把印尼的消费习惯、文化偏好、政策法规，都转化成“产品标准”和“运营策略”。比如中国品牌想进入印尼， WOOK会要求产品说明书必须印尼语，包装颜色要避开当地禁忌，售后网点要覆盖主要城市。

另一个痛点是“渠道成本高”。传统出海模式，中国品牌要找当地代理商、建分公司，成本高、风险大。WOOK的“平台+地推”模式， 让中国品牌“零成本”进入印尼市场——不用建仓库，不用招团队，通过WOOK平台就能触达14000多家零售商。2023年， WOOK平台上的中国品牌数量从50家增长到200家，大疆、TP-LINK等品牌通过WOOK，在印尼市场占有率进入了前三。

WOOK的试验， 为中国制造出海提供了新思路：不是“单打独斗”，而是“抱团出海”；不是“野蛮生长”，而是“本地深耕”。许龙华说：“中国供应链的优势，不是‘价格便宜’，是‘响应快、柔性化’。WOOK要做的是把这种优势，通过本地化服务，传递给印尼的消费者。”

当非洲市场的电商需求开始复制印尼的故事， 当更多中国品牌寻找出海的“高速公路”，WOOK的“印尼经验”，或许会成为新的“出海教科书”。但许龙华很清醒：“没有一成不变的蓝海，只有不断迭代的战略。”WOOK的下一个目标，是2025年覆盖东南亚10个国家，100万家零售商。这条路还很长， 但方向已经明确——跟着“消费升级”的浪潮，把中国供应链的“好产品”，送到全球消费者的“手边”。