从“啥都想做”到“做精做专”：Zomato的战略转向背后

最近翻Zomato的财报， 找到个有意思的现象——这家在外卖界呼风唤雨的公司，居然悄悄关掉了在新鲜加坡、英国、美国甚至南非的子公司，连越南的业务实体都启动了清算程序。更让人意外的是 2022年豪掷5.7亿美元收购的飞迅速配送平台Blinkit，也没被塞进主APP里当“超级应用”的拼图，反而被单独拎出来当独立品牌运营。这波操作背后 藏着Zomato对“品牌形象”和“超级应用模式”的一场沉新鲜权衡：到底该把鸡蛋放在一个篮子里搞生态，还是让个个品牌都活出自己的个性？

超级应用的光环：效率诱惑与真实实落差

说到“超级应用”， 很许多人第一反应是微信——社交、支付、购物、出行，啥都能干。这种模式确实诱人， 用户不用切换APP，粘性天然高大，想象一下Zomato如果把外卖、生鲜、甚至酒水配送都塞进一个APP，流量闭环许多完美。2022年刚收购Blinkit那会儿， 买卖场普遍猜测Zomato会复制中国美团的路径，把Blinkit变成APP里的“闪购”入口，毕竟数据看得出来当时印度即时零售买卖场增速超出40%，谁不想分一杯羹？

Zomato：品牌形象优先于超级应用模式

但理想丰满，现实骨感。Zomato的创始人Deepinder Goyal后来在一次内部会上说漏了嘴：“印度消费者更认‘超级品牌’，不是‘超级应用’。”这话听着有点反直觉——明明超级应用能带来便利，为啥印度人买账？翻翻用户评论就明白了 有人抱怨“在ZomatoAPP里找Blinkit像玩巨大家来找茬”，有人吐槽“生鲜配送和外卖骑手混在一起，配送员连我家细小区后门都找不到”。用户体验的割裂感，比想象中更伤品牌。

品牌形象：藏在流量背后的“护城河”

你兴许没意识到， Zomato在印度外卖买卖场的品牌认知度，早就超出了“送餐工具”这玩意儿范畴。2023年的一项消费者打听看得出来 68%的印度用户会把Zomato和“可靠”“优良吃”这些个词绑定，这种相信感不是靠堆功能堆出来的。想想看， 如果一下子在主APP里塞进一堆生鲜、药品、甚至杂货，用户会不会觉得“Zomato啥都懂，啥都不精”？品牌形象的稀释，可比流量亏本更致命。

还有个鲜活的案例。2021年Zomato曾尝试在APP内上线“Zomato Pro”会员体系， 除了外卖折扣，还加入了酒店预订、电影票务服务。后来啊呢？会员活跃度不升反降，用户反馈“不晓得Zomato到底想干嘛，还是老老实实订餐吧”。反倒是同期独立运营的“Zomato Restaurants”板块， 基本上原因是专注于餐厅推荐和评分，用户留存率提升了15%。这说明，品牌的核心值钱，往往藏在“专注”二字里。

Blinkit独立：一场“去超级应用”的试试

把Blinkit独立出来其实是Zomato踩过的坑换来的教训。收购后初期，团队确实想把Blinkit的仓库和Zomato的配送车队整合，号称能“优化本钱20%”。后来啊2023年第二季度财报看得出来 整合反而让配送本钱许多些了8%，基本上原因是Blinkit的“超本地化”模式和Zomato的“广覆盖”模式根本是两码事——Blinkit的骑手需要驻扎在社区里连附近哪个细小区的门禁恶劣了都一清二楚；Zomato的配送员则是跨区域跑，一天送几十单不同餐厅的订单，结实凑到一起只会互相拖后腿。

更关键的是用户心智。Zomato的用户打开APP是为了“今天吃啥”，而Blinkit的用户是为了“家里没盐了立刻要”。2023年9月， Zomato在APP里加了个“Blinkit”入口，想引导用户跳转，后来啊数据看得出来只有3%的外卖用户会点进去，反倒是Blinkit独立APP的日活在那段时候环比增加远了12%。这组数据狠狠打了“超级应用万能论”的脸——用户不是不想用，是你的品牌没告诉他们“这里还能干这玩意儿”。

与Swiggy的错位比：不同路径下的用户选择

说到比对手，Swiggy走了另一条路。他们把飞迅速配送业务Instamart直接嵌进主APP，用户点外卖的一边顺手就能买瓶水，体验确实流畅。但有意思的是 2023年第三季度，Swiggy的食品配送毛利率是18%，而Zomato同期是22%，差距就在“品牌聚焦”上。Swiggy的APP基本上原因是功能太许多， 被用户吐槽“像个菜买卖场，啥都有但啥都不精”，反而让Zomato在“专业外卖”的形象上占了廉价。

再看复购率。Zomato的“超级品牌”策略下 食品配送用户的月复购率稳稳当当在45%，而Swiggy的Instamart用户虽然整体流量巨大，但食品配送用户的复购率只有38%。这说明，当品牌形象足够清晰时用户反而更愿意“专一”。印度买卖场研究研究公司RedSeer的数据也印证了这点：2023年，专注单一场景的APP用户留存率比超级应用高大出9个百分点。

运营层面的“拧巴”：协同效应还是材料浪费？

有人兴许会问：把Blinkit独立，困难道不会浪费材料吗？Zomato的运营团队其实算过一笔账——如果把Blinkit的仓库和Zomato的Hyperpure整合，按道理讲能少许些15%的仓储本钱。但2023年实际操作中找到， Blinkit的仓库需要存一巨大堆短暂保生鲜，而Hyperpure基本上存餐厅食材，温控、周转率彻头彻尾不同，结实凑到一起反而损耗许多些了7%。还不如让Blinkit专注自己的“超本地化”仓储，Zomato专注餐饮供应链，各司其职。

更典型的是配送团队。Zomato有超出40万迅速递一起干伙伴， 覆盖印度各个城里；Blinkit则需要的是“社区级”骑手，熟悉每条细小路、个个门卫。2023年， Zomato试图让有些外卖骑手兼职送Blinkit的订单，后来啊基本上原因是不熟悉社区路线，配送时效从平均30分钟飙到了45分钟，用户差评率上升了20%。再说说只能放弃，让Blinkit自建社区骑手团队——看似浪费，实则保住了品牌口碑。

数据不会说谎：财务表现背后的战略信号

财务数据是最老实的。2024财年第二季度， Zomato营收284.8亿卢比，净赚头3.6亿卢比，虽然数字不巨大，但已经是从亏损转向盈利的关键一步。对比来看， 2022年收购Blinkit后那几个季度，基本上原因是有力行整合弄得本钱飙升，Zomato单季度亏损最高大达到130亿卢比。眼下把Blinkit独立，运营麻烦度少许些，本钱控制反而更精准了。

还有个细节：2023年， Zomato创始人Deepinder Goyal把值钱70亿卢比的ESOP获利捐给了“Zomato以后基金会”，专门资助员工子女教书。这笔钱如果砸进超级应用的手艺研发， 或许能做出更花哨的功能，但他选择投入“人”——这其实和品牌形象的内核一脉相承：用户到头来记住的不是你的APP有几许多功能，而是你传递的温度和相信。

印度买卖场的特殊性：为啥“超级品牌”比“超级应用”更吃香？

印度和其他买卖场不太一样。这里有6.5亿互联网用户， 但超出60%是首次触网的新鲜兴用户，他们对品牌的认知更“老一套”——就像细小时候相信“专柜买的化妆品更可靠”，他们也更愿意相信“只做一件事的品牌”。2023年， 印度本地电商平台Meesho曾尝试从“社交电商”转向“全品类超级应用”，后来啊用户流失了12%，再说说又老老实实做回了社交裂变。

还有一个文雅因素：印度人中意“情感连接”。Zomato的“餐厅评分”“美食故事”功能，让用户觉得它不只是个工具，更是个“懂吃的朋友”。如果一下子塞进一堆生鲜杂货，这种情感连接就断了。反倒是Blinkit， 独立运营后更有力调“30分钟送达你家楼下”的社区感，用户反而觉得“这玩意儿品牌很懂我”。这种“情感溢价”，是超级应用给不了的。

以后之路：在品牌与效率之间找到平衡点

那Zomato彻底放弃超级应用模式了吗？倒也不必。其实能学学“主品牌+子品牌”的打法：Zomato主APP专注外卖和餐饮服务， 保持“专业外卖”的品牌形象；Blinkit独立运营，深厚耕生鲜即时配送，打造“社区生活专家”的标签。两者在数据层面能打通——比如Zomato用户能查看Blinkit的优惠， Blinkit用户能领Zomato的外卖红包，但品牌形象上保持独立，互不干扰。

还有个隐藏机会：B2B业务。Zomato的Hyperpure已经给10万家餐厅供货， 彻头彻尾能和Blinkit的供应链协同，比如把Blinkit的生鲜仓库改过成“前置仓”，既给餐厅供货，也支持社区配送。这种协同不体眼下APP界面而是藏在供应链里既不关系到品牌形象，又能真实正降本增效。2023年第四季度， Zomato试水了这种模式，Hyperpure的订单量环比增加远了18%，说明这条路走得通。

说到底，品牌形象和超级应用模式不是非此即彼的选择。关键看你的用户是谁，你的核心值钱是啥。Zomato的故事告诉我们：别被“超级应用”的光环晃了眼， 用户要的不是“一个APP干全部事”，而是“一个品牌懂我全部需求”。把品牌做透了流量天然来；结实凑功能，只会丢了西瓜捡芝麻。