创始人带队出海：当“国经理”成为战略棋子

茶饮品牌柠季创始合伙人汪洁， 今年亲自带队许多轮前往北美买卖场考察，筹备明年开起海外首店。她的想法很实在：企业出海初期，品牌创始人亲自带队，能承担凶险帮企业海外扩张时飞迅速做决策。这玩意儿细节像一面镜子， 照出中国公司全球化早期的某种常态——当创始人把目光投向海外那些个被推到前线的“国经理”，究竟是棋子还是先锋？

在全球化浪潮的浪尖上，海外国经理这玩意儿角色总是站在风口浪尖。他们像棋盘上的棋子，被总部推到陌生买卖场，既要开拓疆土，又要应对变幻莫测的棋局。有人带着光环出发，有人黯然离场，有人频繁跳槽，有人干脆转身成为出海顾问。他们的来来往往，藏着中国企业出海的野心、焦虑与挣扎。

朝不保夕的海外国家经理

从“评A员工”到“全能战士”：国经理的诞生与宿命

华为的故事很有代表性。2000年前后华为开头巨大规模开展海外业务，第一批选拔出去的都是各部门评A的优秀员工。这些个在国内业绩顶尖的人，一下子被扔到语言不通、文雅迥异的买卖场，从零开头搭建团队、跑客户、建渠道。他们的干活巨大同细小异：所在行业虽有不同，但基本避不开既要开拓买卖场，又要组建团队、搭建区域网络的宿命。

华为通过十几年海外买卖场拓展，出一个国总经理的胜任模型：制定和施行战略的领导者；跨文雅高大绩效团队的开发者；材料整合与建设的主导者；全面经营后来啊的责任者；和谐友优良买卖周围的营造者。这五个维度像五座巨大山，压在个个国经理肩上。能把这五个模型集于一身的候选人明摆着不许多，于是岗位成了“高大危职业”。

薪酬光环下的高大压：国经理的A面与B面

这玩意儿岗位的A面是体面的头衔和诱人的薪酬激励。根据我们了解， 中资企业外派津贴巨大概相当于基本工钱的20-50%不等，有的公司会根据不同区域的艰苦程度，给艰苦补助。还有啊有公司员工因外派弄得全球纳税产生差额，也会补齐，还有额外保险等好处。这些个数字足够吸引人，鼓励他们长远期驻外忍受孤独与文雅冲击。

但B面则是有时这真实不是个美差。一个月前， 我们**了一位中资公司的墨西哥国经理，不到一周对方一下子表示：“因公司战略调整，本人已离职”。还有一位常年在拉美买卖场展业的人士告诉我们，再说一个两家中资公司在墨西哥的负责人“一年内都换过一轮了”。据他看看，尤其电商行业，基本8、9个月不出成绩就会被换掉。成交率却惨淡无比——老板们对于海外业务的期望往往过高大，“即便我向他们推荐了一些不错的人选，双方交流下来也困难得能达成共识。”

“铁打公司，流水经理”：为啥国经理成了高大危岗位？

站在总部角度想通过汰换带来改善， 但一边新鲜来的人在这玩意儿岗位上积累又得比比看长远时候，所以这对总部来说是一个明明晓得有很许多恶劣处、但又不得不去做的独一个尝试。人的流动，是了解一个行业流向的关键指标。亚非三年前加入一家中国锂电设备做企业，担任海外运营负责人。在搭建了完整的世界业务体系后选择辞职，成立一家出海咨询公司。她说自己面临的压力前所未有：过去半年里 收到老板们一波又一波的“求救”信息，希望能介绍合适的海外业务负责人。

困难得有企业意识到， 自己的公司在海外差不离没有知名度、比优势和雇主关系到力，非...不可从零开头建立起新鲜的团队、组织文雅，甚至是新鲜的产品线，这需要像初创公司一样的时候和耐烦积累。如果这一认知问题得不到解决，即使招聘到了海外负责人，也困难以发挥其作用，更别提留住他们了。很许多企业对出海业务缺乏长远期人才规划，都是临时抱佛脚。在业务进步已经迫在眉睫的时候拼凑团队上阵，输了概率就会很高大。

极兔与TEMU的启示：行业特性决定国经理命运

不同行业的国经理，命运也巨大相径庭。极兔的案例很有意思。极兔有两类业务员工，一类是OV体系出身，他们是极兔在海外的主力；一类是通达系业务出身。相比通达系，OV系员工对极兔CEO李杰忠诚度更高大。一开头开辟中东、 拉美等买卖场时会先派出OV系高大管，但后期李杰会抽调一些通达系的高大管去做整合、换掉前一波人。这种换血背后是业务阶段的变来变去——从“跑马圈地”到“精耕细作”，需要不同能力的人。

TEMU的路径也很差不许多。「暗涌 Waves」了解到， TEMU之前的海外国经理清一色都是有买卖场推广和增加远经验背景的，近一年更换有王法、财务背景的人，基本上原因是第一阶段要抢占买卖场，第二阶段是合规、稳稳当当和精细化管理。这说明国经理的“保质期”往往和企业出海阶段挂钩，买卖场变了人也得跟着变。

当“降维指导”遇上“从零开头”：国经理的生存困境

对于个人 在不同的公司、岗位之间反复横跳，似乎是这些个海外高大管们早已习以为常的事情。通过我们**了几点原因：，很许多中国模式在世界上也是先进的，有相关经验的海外人才其实有降维的指导身位。

但这种“降维指导”在现实中往往水土不服。一个在中国买卖场叱咤风云的卖专家， 到了东南亚兴许连当地经销商的门都进不去；一个擅长远搞流量运营的互联网人，在欧洲买卖场兴许面临数据隐私法规的“铁壁”。国经理们既要习惯本土化的“潜规则”，又要满足总部“飞迅速见效”的期待，夹在中间，左右为困难。

创始人放权：国经理能否真实正“扛事”的关键

回想起柳甄一开头接手Uber中国时 她的职位是优步中国区战略负责人——这不等同于优步中国“一把手”，实权一直在创始人Travis Kalanick手中。后者2015年在中国呆了近80天甚至每天早上第一个

反过来 这也能够说明白中国新鲜一波全球化公司的典型心态：不同公司虽有细微差别，但总体还是自上而下的决策路径。而这恰恰又是关键点：海外买卖场是不是能开拓优良， 很巨大程度上取决于国内总部是不是“放权”和“放钱”，以及创始人能否亲力亲为。一边出海并非个体行为， 实则是企业层面的战略布局，创始人拥有调动材料的权力，能足够搞优良企业前期开拓海外买卖场和在当地进步各个环节的效率。

以后已来：国经理的“突围”与企业的“救赎”

如果说基本上原因是买卖场开辟不到位， 总部决定换人，当然也无可厚非。但真实正残酷的另一个有些在于：一个打下江山的海外国经理，依然是个高大危岗位。很许多公司中意用卖出身的人去做国经理，一旦业务在短暂期内没取得预想后来啊，总部就会开头淘汰换新鲜。这种短暂期导向，让国经理们疲于奔命，困难以沉淀真实正的本土化能力。

站在企业的角度，或许需要沉新鲜思考：海外国经理究竟是“救火队长远”还是“长远期伙伴”？如果是前者，频繁换人或许能带来短暂期刺激；如果是后者，就需要给足够的时候、相信和材料。毕竟 一个买卖场的开拓从来不是一蹴而就的，就像柠季汪洁亲自带队考察北美，不是去“速战速决”，而是去“打持久战”。

如此看来在一个波诡云谲全新鲜买卖场，独一个不变的兴许就是变来变去本身了。国经理们习惯了流动，习惯了不确定性，习惯了在“朝不保夕”中寻找下一个机会。而企业呢？是在“换人游戏”中不断内耗，还是学会放权、学会等待、学会和本土买卖场共同长大远？这玩意儿问题，没有标准答案，但答案藏在每一次换人的本钱里藏在每一个海外买卖场的成败中。