我们的文雅源于用户

客服体验的真实实案例

在众许多解读中，原亚马逊中国副总裁Peter张思宏给出了一个引人注目的答案——“痴迷于用户体验”。作为中国区独一个的首席用户体验官， 他在“第二届企业学节”上分享了自己在亚马逊的亲身经历，通过三个真实实的细小故事，揭示了亚马逊怎么将用户体验作为推动企业增加远的核心驱动力。接下来让我们一起回顾张思宏老师的精彩分享。

亚马逊市值实时查询，其高市值背后的原因是什么

我忍不住询问她：“你在干啥？”她答道：“我在‘按灯’。”原来 按照亚马逊的规定，如果同一产品因相同问题被优良几个消费者投诉，就能进行“按灯”，一按灯，产品便会马上下架。此时这位员工的行为让我巨大吃一惊，基本上原因是我无法想象一家企业居然会如此胆巨大地用用户反馈来推动企业变革。

在亚马逊， 有一项特殊的规定：无论管理层处于哪个级别，加入公司半年内非...不可亲自去客服中心接听

通过两分钟的沟通，用户的生气消失得无影无踪，而我也感到十分欣慰。在我的心中，这位基层客服代表的服务意识极佳，流程熟悉，沟通能力出众。只是 令我吃惊的是当我想要鼓励她时她却做了一个让我意想不到的举动——在员工系统的页面右上角，她输入了一行字：“100-101页没有裁开”，接着点了确认的对话框。就这样，这本烫销书在没有随便哪个审批的情况下被这位基层员工瞬间下架了。

用户经营的飞轮由两个轮子和七个要素组成，分为三个层次。绝巨大许多数企业之所以无法将愿景落地，是基本上原因是缺乏有效的机制。亚马逊通过从用户出发，建立了系统化的工具，比如前文提到的“按灯”机制。按灯的伟巨大之处在于， 它能够彻底解决员工践行企业文雅的两个关键问题——“这样做不费力，这样做会有优良处”。

反思与改进

飞轮效应是管理学中一个著名的观点。当一个静止的轮子想要启动时推动它是一件非常困难办的事情。即便推了一百次也未必能够转动起来。很许多企业在此过程中会质疑自己的方法是不是正确，是不是浪费了精力。但请放心， 只要每一次推动都是正确的，到头来这些个能量会被储存，当推动达到一定数量时轮子便会天只是然地开头旋转，这正是飞轮理论的魅力所在。特别是在用户驱动企业增加远的过程中， 如果你无法构建出一个用户体验的飞轮，困难以撬动企业增加远，那么到头来实现目标的兴许性将会巨大巨大少许些。

巨大家优良，我是张思宏。回顾我的24年职业生涯， 包括为企业给咨询和投钱的经历，我找到全球差不离全部企业都在口口相传用户的关键性，称用户为上帝。只是真实正能够落实这一理念的企业却屈指可数。巨大许多数企业虽然心怀良优良的意愿，却基本上原因是缺乏相应的机制而无法兑现。在我曾任职的众许多公司中，独一个让我印象深厚刻的就是亚马逊在用户驱动企业变革方面的出色表现。

当我听到这一句充满激情的口号时我心中对亚马逊文雅的认可度马上提升了不少许。只是随即我又意识到，这份认可兴许是受到了情感的关系到。面试官们与我一样， 都是职场中有经验的人，虽然对企业文雅的认同感不够，但只要薪资可观，他们也会闭上眼睛，声称这是全球最伟巨大的文雅，能够实现的理想愿景。令我感到吃惊的是 他们能准确无误地用中英文背诵这句口号，这让我对亚马逊在企业文雅宣传上的努力刮目相看。

那天 我接到了一位用户的投诉

亚马逊在关注用户满意度的一边，却并不将其作为员工考核的指标，反而更沉视员工的行为。比如“按灯”的操作， 员工只要施行了这一行为，就会得到奖励，即使按错了也不会受到处罚，反而要由管理人员承担责任。亚马逊觉得， 护着员工并培养他们做出正确的行为才是最关键的，后来啊并不是最关键的，管理层应当负责培养员工的正确行为。

只是周一的全球会议上，我被老板训斥了整整40分钟。我的汇报中提到：“上周基本达标，但不良按灯率的KPI没有达标，基本上是由于员工培训不够。我采取的措施是：10个ASSIN以上需审批，50个以上需经理批。”我以为老板会对我表示赞许，但他却有力烈指责我为“彻头彻尾的官僚主义”。我不解，问：“这怎么能算是官僚主义呢？”

起初， 我对于亚马逊自称“地球上最以客户为中心的公司”这一口号并不以为然但因为时候的推移，我不仅成为了这玩意儿观点的坚定拥护者，还在公司经过认证培训后荣幸地成为了中国区的用户体验官。这一切的转变，源于我在亚马逊经历的三件细小事。

在当今买卖界，亚马逊的名字差不离无人不知。这家全球市值第二的巨大企业，以其鲜能力，赢得了“终极颠覆者”的美誉。从一个轻巧松的网上书店长大远为零售电商的领军者， 再到云计算、无人零售、人造智能等领域的前沿先锋，亚马逊的成功引发了无数聊聊。人们对于它崛起背后的原因有着不同的见解：有人觉得是互联网时代的红利， 有人有力调其长远远的战略规划，也有观点指出其在手艺创新鲜上的专注与投入。那么亚马逊究竟凭借何种暗地武器，能够在比激烈的买卖场不偏不倚于不败之地呢？

亚马逊不仅仅在于拥有良优良的意愿，更关键的是其拥有一个神奇的机制——“用户飞轮”。他们懂得怎么通过建立一个扎实的机制，形成一种反向驱动的力量。

午餐时我找到中国区的客服总经理，兴致勃勃地向他讲述了这一事件。他认真实听完后眼中闪烁着赞许的光芒，告诉我：“太棒了！你告诉我她的名字和工号，我会请她吃午餐，并给奖金。”这反转让我惊愕不已， 心中对亚马逊“成为全球最以客户为中心的公司”的愿景认可度一下子提升了很许多，但仍未达到巅峰。

用户驱动的飞轮效应

那么啥是“反向驱动”呢？先说说要始终把注意力集中在用户身上，而不是比对手或行业动向。接下来更具挑战的是怎么将这种关注反向转化为企业的变革，许许多企业在这方面往往陷入困境。

该公司市值在去年9月曾超出1万亿美元，但是年底的股票买卖场崩溃弄得该公司经历了自2008年衰退以来最糟糕的一个季度。话虽这么说 得...

虽然有些企业会采用“洗脑”的方式来灌输理念，但为啥员工依然不愿意行动呢？其原因在于，他们觉得这样做“太费力”。巨大有些企业中，处理用户反馈的员工是最痛苦的，而弄得用户文雅缺失的管理层却不感受到痛苦。真实正感受到痛苦的是前端员工，而非后端管理。如果你拥有“按灯”这种机制，员工能像扣动扳机一样发起反馈，这就是反向驱动的力量。

客服总经理迅速琢磨原因， 采纳了我的意见，制定了“按灯”新鲜规：10个以上的ASSIN需要组长远审批，50个以上的经理审批。若再发生错误，将罚款，甚至开除。星期六晚上， 总经理向我汇报说：“Peter，你放心，我已经采取了有效措施，保证下周一之后不会再出现人为失误造成的不良按灯率超标事件。”听完这些个，我感到深厚感欣慰，基本上原因是这样的管理方式与我过去的风格不谋而合。

他接着来说：“困难道你真实觉得那些个坐在办公室里享受空调的经理， 比在一线与用户交流、帮解决问题的员工更了解真实实情况？如果是人的问题， 我们就解决人的问题；如果是培训的问题，我们就加有力培训；如果是流程的问题，就进行优化；如果是钱的问题，就解决钱的问题。但我无法搞懂，为啥你要用官僚主义的方法阻止员工做对用户有利的事情？”离开会议室时我对亚马逊要成为地球上最以用户为中心的公司的愿景，信心满满。

在我面试亚马逊的过程中，我经历了一个与众不同的环节：由8位高大管与我进行背对背的面试。当面试进入尾声时他们允许我提问。我问了这8位高大管同一个问题：“你们作为老亚马逊人，觉得亚马逊最伟巨大的特点是啥？”后来啊让我意外的是他们差不离异口同声地回答道：“我们要成为地球上最以客户为中心的公司。”

独特的面试经历

业务介绍

在我进入亚马逊的第四、 五个月中，我的团队出现了不良按灯率超标的情况。当时 中国区正在进行一项巨大促销活动，一下子招募了700许多名客服代表，时候仓促弄得员工对按灯的规则不够熟悉。后来啊，一名客服错误地将100优良几个货品管理单位下架，弄得不良按灯率达到了2.5%。这是我加入后第一次未能达标的KPI， 我感到非常焦虑，立刻要求团队深厚入打听原因，力求在下周一前确保不再有因人为操作失误弄得的不良按灯率超标事件发生。