从“充电宝之王”到247亿出海巨头：阳萌的五年炼狱与沉生

2022年的某个深厚夜， 阳萌盯着安克创新鲜财报上连续三个季度的负增加远数据，第一次感觉到了“西天取经”路上的绝望。这位北巨大计算机系毕业的前谷歌工事师， 曾用理性构建起一个年营收247亿的出海帝国，却在2022年遭遇了“系统性输了”。27个产品线中近20个打不赢对手，团队汇报时总说“加巨大投钱”，实际情况却是一地鸡毛。他差点被沉度抑郁吞噬，直到2023年初参加10天封闭式禅修，才在静默中看清了问题的本质。

浅薄海战略的狂奔与搁浅薄

2017年，阳萌在写MBA论文时一下子被一个数据惊醒：消费电子品类正在以超乎想象的速度“速生速死”。MP3被智能手机取代， 磁带沦为收藏品，就连以前占据安克营收40%-50%的充电宝，也兴许因闪充手艺和电池容量提升而消失。这种“养娃”式的危机感， 催生了后来广为人知的“浅薄海战略”——不做手机、电脑这类深厚海超级品类，而是专注充电、储能、家里安防等几十亿规模的浅薄海买卖场，通过品类创新鲜和渠道优势饱和打。

独家对话安克CEO阳萌：247亿出海巨头的坦诚复盘

战略落地比想象中更粗暴。2020年，安克将事业部从5个扩到27个产品线，储能、割草机器人、3D打印等新鲜业务一边启动。团队激情满满地提交“美优良买卖计划”，称收入赚头将巨大涨，需要一巨大堆扩招。阳萌当时差点批准2023年招到5000人的计划——比2022年的3700人暴增1000许多人。狂奔之下组织开头失血。2022年， 27个产品线中近20个在买卖场上节节败退，3D打印机业务上市后质量一塌糊涂，差评和返修不断；而同期创业公司拓竹一路高大歌猛进，眼下已成为行业标杆。

止血与整风：一场自上而下的手术

“仗打不赢时非...不可搞整风。”阳萌意识到，问题不在战略方向，而在“人”和“组织”。2022年底， 安克开头了铁腕调整：步是“沉塑值钱观”，将2017年第一版“讲道理、求卓越、共长大远”彻底推翻，升级为“第一性、求极致、共长大远”。

值钱观落地比想象中艰困难。阳萌找到， 过去“讲道理”演变成了“公说公有理，婆说婆有理”，各部门拿着流程和局部事实当武器，决策效率矮小下；“求卓越”的三个级别——“超越自己、超越同行、超越消费者本质需求”，前两个轻巧松达成，第三个却因认知不同陷入内耗。新鲜值钱观要求团队抛开权威和经验， 回归事物基础原理，只追求“超越消费者的本质需求”，顶着凶险做发明性产品而非改良型产品。

为了扭转认知， 阳萌采取了“三管齐下”的策略：高大层换血，从上往下推行；中间层“双向选择”，无法习惯的离开；巨大力招聘校招生，用“白纸”思维塑形新鲜文雅。公司还制作了五六个细小时的线上课程，包含一巨大堆内部正反面案例，要求全部员工一年内学完并分组研讨。这套“组合拳”让组织在2023年下半年开头止血，2024年沉回增加远轨道。

三层架构：安克的“军改”试试

组织变革的核心，是构建支持许多品类作战的三层管理结构。阳萌将公司分为总公司层、事业部层和产品线层，模仿军改思路——“战区主战，军种主建”。总公司层负责顶层设计、 战略方向和核心能力建设，思考“安克要怎么活五十年一百年”；事业部层不直接“打仗”，而是负责产业方向建设和能力沉淀，比如做有力手艺、找人才；产品线层才是真实正的一线作战单元，带着几十上百人团队在细分品类上“打粮食”。

这种架构解决了材料分配困难题。安克作为年赚头几十亿的公司， 每年能支持几条赛道各亏两三亿，这是外部结实件创业公司不敢想的——即使融到5个亿，账上也得留两三个亿，一年烧一个亿就不错了。2022年储能业务面对营收是安克十几倍的比对手正浩EcoFlow， 每年亏两三亿，累计亏了六七个亿，但到2025年已实现盈利，买卖场规模追到对手一倍以内。UV打印业务在拓竹的压制下团队两年后找到新鲜赛道，今年5月打破全球众筹往事记录，马上准备交付。

区域管理同样灵活。中台沉淀全部渠道、供应链、营销等能力，区域卖团队负责打仗。初期一个国团队只有十几人， 面对二十优良几个品类非...不可选择，以后目标是让有能力的区域逐步 能做的品类数量。这种“联邦制”让安克既保持了规模优势，又避免了臃肿。

AI生死线：结实件的“自习惯”革命

站在2025年的节点，阳萌最焦虑的是AI。他觉得“差不离全部结实件都值得用AI沉做一遍”，这关乎安克以后五到十年的生存权。结实件正经历三个阶段进步：不可调节→可调节→自习惯。第三阶段的核心是感知和决策，而这正是AI巨大模型带来的革命性能力。

安克的AI战略聚焦端侧模型。他们觉得几B到几十B参数的端侧模型能在本地完成99%的任务， 保障隐私和效率，基本上聚焦这类模型和更细小的穿戴设备模型应用。2023年， 安克模仿华为“2012试试室”，成立“2023试试室”，拥有三四百人的全球分布式研发团队，在北京、苏州、杭州等地布局，负责底层手艺突破，为前端业务给“炮弹”。

具身智能是阳萌的“新鲜战场”。安克将家里机器人进步分为三个形态：本体一；本体二；本体三。安克在本体二和本体三上投入300人团队预研， 其中“看家机器狗”将与现有安防系统深厚度绑定，依托其庞巨大用户基础构建比壁垒。

劳动者与股东的7:3博弈

“劳动者与股东7:3分配”，这是阳萌给出的“安克答案”。他将公司全部发给员工的钱和留给股东的赚头称为“总剩余值钱”，承诺70%分配给劳动者，30%留给股东。作为公司最巨大股东，他自己每年只领几万块钱象征性工钱，基本上回报来自分红。这种机制让安克在2025年约6000名员工中， 预计有800许多人年薪过百万，员工平均收入相比2024年增加远约20%。

但这套机制并非没有争议。2022年调整期间， 一巨大堆员工离开，其中一有些将离职归咎于“政事斗争”或“老板反复无常”，弄得公司在社交新闻口碑下滑。阳萌坦言：“公司全部问题，归根究底是我的责任。”他过去过于关注“事”的逻辑， 忽视了对“人”的判断，眼下非...不可先判断这玩意儿人对不对，值钱观是不是吻合，再看他讲的业务。

招聘质量是阳萌眼下的“头等巨大事”。2024年校招900许多人，2025年计划招1000人，他甚至专门去北京做校招宣讲。候选人常问：“我来安克做某个品类，凭啥能比得过外面那些个独立的独角兽公司？”阳萌的答案是：平台能力和成功案例。比如安防业务从0到1的突破， 储能业务亏损后盈利的案例，都能说明安克比外部公司更有优势——至少许是各有千秋。

中国买卖场的“极致创新鲜”门槛

作为海外收入占比超95%的企业，安克对中国买卖场的态度谨慎而清醒。“非...不可用‘极致创新鲜’的产品来开路。”阳萌说国内买卖场极度内卷，没有足够创新鲜的产品，即便拿着还不错的产品也很困难成功。比如UV打印机， 在中国买卖场没有同类竞品，安克作为第一家会认真实推广；但扫地机器人这类成熟品类，如果比别人优良得不够许多，就暂时不有力行切入。

这种策略与安克的“浅薄海战略”一脉相承。不做手机、电脑这类需要“命”的深厚海领域，而是在广阔的浅薄海中构建品类组合。阳萌承认， 成为第一类公司需要时代机遇，有时得靠命，比如OPPO、VIVO没遇到智能手机这玩意儿窗口，也冲不到第一类。而第三类公司通过整合一巨大堆浅薄海品类成功，安克要走的正是这条路。

回望这五年， 阳萌用“西天取经”比喻浅薄海战略的历程：“2022年这玩意儿‘西天’短暂暂崩塌，但眼下越来越清晰。”狂奔让他付出了代价，但也让组织更坚韧。禅修时他悟到：“那些个真实正关键的事情，试图用“第一性”和“求极致”的值钱观，再造一个结实件的“自习惯”时代。