凌晨5点的牛奶订单， 藏着印度新零售的野心

说真的，谁会在凌晨5点下单买牛奶？Milkbasket的用户会。这家成立于2015年的印度杂货配送平台，硬是把“晚上12点前下单，早上7点送达”做成了招牌。想象一下：班加罗尔的IT工程师7点起床， 门口已经放着新鲜的牛奶、面包和鸡蛋；德里主妇准备早餐时杂货筐里已装满昨晚预订的蔬菜。这种“睡醒即得”的体验，在物流基建薄弱的印度，简直是场革命。

从牛奶到全品类， 用户用脚投票的“深夜购物车”

Milkbasket一开始只卖牛奶，创始人Anant Goel发现，用户订牛奶的一边总问“能不能顺带送面包”。2016年，他们把品类 到面包、鸡蛋，再到后来的蔬菜、日用品。现在用户平均订单里有12件商品，客单价从一开始的20卢比涨到150卢比。2017年的一项内部调研显示， 70%的用户是主要原因是“早上能拿到新鲜牛奶”留下的，后来却主要原因是“能一站式购齐全家早餐”成了铁粉。这种“需求延伸”很聪明——先解决高频刚需，再慢慢渗透全品类，比一开始就铺大杂货篮更接地气。

杂货电商Milkbasket获联合利华投资；金融、房产领域交易活跃|印度创投周报

联合利华的“下注”：不是跟风， 是赌印度人的“懒”

2018年1月，Milkbasket拿到300万美元Pre-A轮融资，投资方是联合利华旗下的风投Unilever Ventures。很多人好奇：快消巨头为什么看中一家卖杂货的初创公司？说到底，是赌印度家庭消费习惯的变迁。联合利华在印度有60年历史，传统渠道靠经销商层层铺货，但年轻人越来越不爱出门。Milkbasket的“隔夜送达”恰好能解决“早上缺什么”的即时需求，相当于把联合利华的货架搬到了用户床头。这不是简单的投资，是战略卡位——当用户习惯早上7点拿到牛奶，会不会顺手拿走联合利华的洗衣液？这盘棋，比表面看起来深多了。

用户合伙人的“反叛”：30个铁粉凑了40万美元

更疯狂的是 Milkbasket的Pre-A轮融资里有40万美元来自用户自己。30多个忠实用户凑钱成立有限合伙企业，成为公司股东。这可不是“粉丝经济”的噱头，是真金白银的信任。比如德里用户Priya，连续8个月每天订牛奶，后来主动拉了小区里的20个邻居一起投资。“我们比投资人更清楚这家公司能不能活，”她当时说。这种“用户变合伙人”的模式，在印度创投圈绝无仅有，却也暴露了问题：过度依赖核心用户，如何破圈？当新鲜感过去，这些“铁粉”还会持续投资吗？

700万美元A轮：资本在赌什么？效率还是规模？

2018年中， Milkbasket再获700万美元A轮融资，领投方是Kalaari Capital，联合利华跟投。这次融资后公司估值突破2000万美元。Kalaari的合伙人Amit Patil在采访里提到：“他们不是最快的，但是最懂‘家庭需求’的。”确实 Milkbasket的配送时效从“早上7点” 到“上午9点覆盖全城”，但配送成本一直居高不下。数据显示，每单配送成本约25卢比，比印度平均水平高40%。资本愿意烧钱，是在赌他们能通过供应链优化把成本压下来还是赌印度家庭愿意为“便利”付费？这个问题，没人能给确切答案。

技术不是万能的， 但没技术是万万不能的

Milkbasket的技术团队只有15人，却做了两件事：一是预测订单算法，根据历史数据提前备货；二是“智能分仓”，把牛奶、面包等高频商品放在离社区最近的微型仓。2018年第二季度，算法上线后缺货率从18%降到7%，用户取消订单率下降25%。技术帮他们省了钱， 但问题也来了：班加罗尔的微型仓租金每月要30万卢比，新德里扩张到5个仓时光租金就占营收的15%。技术能优化效率，却解决不了土地贵的难题。这大概就是创始人Anant Goel说的“甜蜜的烦恼”——有了技术，才能更快烧钱。

印度生鲜电商的“死亡赛道”：Milkbasket凭什么活下来？

印度生鲜电商这几年死了一批。2017年， DailyNinja因配送成本过高倒闭；2018年，Doorman被收购时用户量只有巅峰期的三分之一。Milkbasket能活，靠的是“社区粘性”。他们只在特定小区运营，每个小区配1个配送员，熟悉每家每户的需求。比如古尔冈的某个小区，配送员会帮独居老人把牛奶放在门口台阶，顺便帮忙检查冰箱里的鸡蛋。这种“人情味”服务，让用户留存率达到65%，远高于行业平均的40%。但问题是这种模式很难复制——每个社区都需要“专属配送员”，规模化太难了。

竞争对手在抄作业， 但抄不走“用户习惯”

看到Milkbasket成功，BigBasket、Grofers纷纷推出“晨间配送”。但用户习惯不是一天养成的。Milkbasket的用户调查显示，68%的人是主要原因是“第一次体验太好”留下的。德里用户Meena说：“有次我凌晨1点下单， 早上7点

未来挑战：盈利还是扩张？印度家庭的钱不好赚

截至2018年底， Milkbasket覆盖了班加罗尔、德里、古尔冈等5个城市，用户量突破50万，但依然没盈利。联合利华的投资给了他们缓冲期，但资本不可能永远等。CEO Anant Goel在内部会议上说：“2019年必须实现单城盈利。”他们试过涨价：把配送费从5卢比涨到10卢比， 用户流失了8%；也试过广告：在订单里塞联合利华的试用装，每单能赚2卢比，但用户投诉“杂货篮里多了广告”。赚钱和体验，怎么平衡？这大概是小玩家最头疼的问题——不赚钱等死，赚钱找死。

下沉市场是机会，还是陷阱？

2019年初，Milkbasket计划进入印度二线城市浦那。但浦那的配送成本比班加罗尔高30%，主要原因是路网不发达。更麻烦的是二线城市用户对价格更敏感，客单价只有100卢比，比一线城市低30%。他们想了个办法：和当地小菜贩合作，用他们的厨房做微型仓，省租金。但小菜贩的品控怎么保证？有次浦那的合作菜贩把放了2天的鸡蛋混着送，用户投诉后3个小区的用户流失了12%。这种“轻资产”模式，看着美，实操起来全是坑。

写在再说说：便利不是终点， 是起点

Milkbasket的故事，其实是印度新零售的缩影。用最笨的办法解决最痛的问题：早上缺什么就送什么。联合利华的投资，不是看中他们现在赚多少钱，是看中他们能不能改变印度人“逛杂货铺”的习惯。但这条路还很长，盈利、扩张、竞争，每个坎都得过。不过话说回来能让人每天早上7点拿到新鲜牛奶的公司，总不会太差吧？至少，他们证明了：在印度，想把牛奶准时送到家里比把火箭送上天还难，但他们做到了。