从“一夜裁员400人”看Bamilo的生死时速

上周的德黑兰，Bamilo办公室里弥漫着一种诡异的安静。一天之内， 400名员工收拾个人物品离开，这个曾经号称伊朗第二大电商的平台，像被抽干了血液，只剩下70人守着空荡荡的工位。消息传出来时行业里的人第一反应不是惊讶，而是“终于来了”。毕竟 过去半年里Bamilo的网站点击量像断了线的风筝，用户平均停留时间连2分钟都撑不住跳转率高达80%——这意味着每10个访客里8个点进来就掉头走，连页面都没翻到底。

更扎心的是数据对比。它的对手Digikala，用户平均能在网站上磨蹭10分钟，跳转率不到Bamilo的一半。要知道，伊朗的移动互联网用户早就突破5300万，2017年6月还只有4700万，增速快得吓人。市场在膨胀，Bamilo却在萎缩，这哪里是“生不逢时”，分明是自己把牌打烂了。

伊朗第二大电商或将关停 生不逢时？

制裁下的伊朗电商：不是“土壤肥沃”而是“荆棘丛生”

很多人说伊朗是“待开发的新兴市场”， 人口8000万，城市化率73%，识字率比周边国家高一大截，听着确实像块肥肉。但真正走进去才知道，这里的土壤里埋的不是金矿，而是地雷。2018年美国重启对伊朗的能源出口禁令， 石油出口占政府收入35%以上，这一刀下去，伊朗经济直接被砍掉了半条命。

后来啊是什么？货币里亚尔一年之内贬得不像样，食品饮料价格涨了59.9%，老百姓买菜买肉都得算算计计。这时候你跟他们说“电商方便”，他们会反问：“我连面包都快吃不起了还网购啥？”外汇管制更是要命， Bamilo就算赚了钱，也难转出去，母公司IIG只能靠电信合资公司Irancell的输血，这种拆东墙补西墙的游戏，能撑多久？

从“期待开放”到“川普来了”：一场错过的风口

Bamilo的母公司IIG， 是Rocket Internet和南非运营商MTN在2012年合资成立的，那时候奥巴马刚和伊朗签了核协议，整个中东都在传“伊朗要对外开放了”。Rocket的野心大得很， 想在伊朗复制它在全球的成功——就像它在东南亚搞的电商一样，先烧钱占市场，等开放了资本涌入，就能起飞。谁知道2018年川普上台，二话不说撕了协议，制裁比以前更狠。

这就像你种树的时候天天盼着下雨，后来啊等来一场冰雹。Rocket自己先慌了2015年开始全球战略收缩，从拉美到东南亚都在裁员。Bamilo的高管大都是从Rocket其他项目调来的“空降兵”，拿着高薪，却根本摸不透伊朗的脾气。伊朗人买东西认品牌，讲信任，你一套“低价快速扩张”的打法砸过来他们不买账，人自然留不住。

Bamilo的“内伤”：低价牌打不响的供应链困局

Bamilo对外一直吹“价格优势”，说比Digikala便宜多少。但消费者用脚投票：同样的东西， 在Bamilo下单，物流能拖一周，客服问十句才回一句；在Digikala下单，首都德黑兰一天送到，包装比实体店还整齐。这哪是价格战，这是体验战啊。

更致命的是供应链。Bamilo的商品种类看着多，但库存经常断，热门款永远缺货，冷门款积压成山。2019年波斯新年促销， 它主推的化妆品卖得火，后来啊仓库里没货了消费者等了半个月才收到，还是错的款式。反观Digikala，起家就是卖电子产品，供应链管理像军队一样严，哪怕贵一点，用户也信它“靠谱”。

“Rocket基因”水土不服：空降管家的本地化败笔

Rocket Internet在全球搞复制，最喜欢从德国总部派高管去新兴市场。这些人拿着PPT讲“标准化流程”，却不知道伊朗的商场里连卖个头巾都要分不同宗教派别。Bamilo的客服团队， 一开始全是按Rocket的模板培训的，说话机械得像机器人，用户问“这个清真吗”，回答是“我们支持多种支付方式”——这能行？

2017年有个典型案例， Bamilo上线“闪购”服务，模仿亚马逊的Prime Day，后来啊当天服务器崩了订单积压了3万单。用户投诉到社交媒体上， Bamilo的公关团队还在复制粘贴“我们会改进”，再说说Digikala趁机推了个“慢配送但靠谱”的活动，直接抢走了一半用户。这种“水土不服”，不是一天两天的事。

Digikala的“护城河”：为什么用户愿意多等一天？

说到底，Bamilo的衰落，本质是“外来者”输给了“本地土著”。Digikala是2007年成立的，创始人自己就是伊朗人，懂老百姓要什么。早期卖电子产品，靠的就是“当天达”，德黑兰的用户上午下单，下午就能收到。这种“即时满足”的体验，让客单价做到了40欧元左右——比Bamilo高出一大截。

更重要的是信任。Digikala自营的商品，敢写“假一赔十”，还专门有个“清真认证”标签。2018年物价上涨时它反而推出“分期免息”，帮用户渡过难关。用户平均在它网站上停留10分钟，不是随便逛逛，是真的在比价格、看评价。这种信任感，Bamilo用再多补贴也堆不出来。

从“综合平台”到“垂直聚焦”：Bamilo的再说说一搏？

裁员后 Bamilo在社交账号上声明，以后只做食品、饮料、化妆品这些“快消品”，说“降低成本，快速周转”。这听起来像京东当年从3C 到全品类的路子， 但问题来了：快消品比拼的是供应链和物流，Bamilo的供应链本来就不行，物流还比不过线下的超市。

业内更倾向另一种说法：Bamilo会被兄弟公司Snapp整合。Snapp是伊朗版的Uber， 打车市场份额占70%，如果把它和购物APP合并，或许能搞个“打车+购物”的生态。但问题是Snapp自己去年也裁员了20%，哪有余力消化这个“烂摊子”？

新兴市场的“共性陷阱”：复制模式为何总在折戟？

Bamilo的故事，在新兴市场其实挺常见的。Rocket Internet在印度搞的电商Paytm Mall， 在非洲的Jumia，都经历过“高开低走”。它们以为把欧美的模式搬过来就行，却忘了每个市场的“隐形规则”。比如伊朗，很多人买东西喜欢“货到付款”，Bamilo早期坚持“在线支付”，后来啊用户流失了一大半。

还有人才问题。Bamilo的高管大多是外国人， 不懂伊朗的“关系文化”——在伊朗，谈生意先得喝茶聊天建立信任，你上来就谈KPI，谁跟你合作？2018年制裁最严的时候，Bamilo的技术主管走了三个，都是主要原因是“受不了这种不确定性”。这种“人心散了”，比没钱还可怕。

“生不逢时”还是“自身缺陷”？Bamilo的警示

总有人说Bamilo是“生不逢时”， 要是早两年开放，说不定就成功了。但看看Digikala，同样的制裁环境，人家照样做到了年销售额20亿美元。说到底， Bamilo的关停危机，不是天灾，是人祸——它把“复制模式”当成了万能药，却忘了市场最核心的永远是“用户需求”。