从电商平台新鲜星到巨头夹缝中的求生者

2010年的印度互联网买卖场还带着点青涩， 新鲜德里的一间办公室里Kunal Bahl和Rohit Bansal正琢磨着要做点啥。他们的想法很轻巧松：搭建一个类似eBay的平台，让印度人能在网上买卖东西。就这样，Snapdeal诞生了。谁也没想到， 这家公司后来会成为印度电商巨大战中的一枚关键棋子，在亚马逊和Flipkart的夹缝中挣扎求生，又倔有力地活着。

2010年的梦想：印度版eBay的野心

那时候的印度电商，远不像眼下这么烫闹。网络覆盖率矮小，物流基础设施差，人们对在网上买东西还心存疑虑。但Snapdeal赌了一把——他们相信互联网会改变印度人的购物习惯。一开头的几年，他们确实抓住了红利期。平台上卖的东西五花八门，从电子产品到厨房用具，从时尚服装到小孩读物，差不离无所不包。商家中意这里基本上原因是入驻门槛矮小；消费者中意这里基本上原因是选择许多，价钱也还算实惠。

Snapdeal在与亚马逊和Flipkart竞争时的策略

到2014年， Snapdeal已经成了印度最巨大的电商平台之一，估值一度超出50亿美元，连eBay和阿里巴巴都忍不住掏钱入股，eBay甚至直接投钱了5亿美元，占了有些股份。那时候的Snapdeal，意气风发，仿佛看到了自己成为印度电商第一天的曙光。

资本的宠儿与巨头的阴影

优良景不长远，亚马逊和Flipkart这两头巨大象闯进了印度电商的花园。2014年， 亚马逊带着雄厚的资金和全球经验杀到印度，开头疯狂烧钱——补助、降价、建物流中心，誓要抢下买卖场。Flipkart也不甘示没劲，拿到了柔软银等巨头的投钱，同样用补助巨大战吸引消费者。Snapdeal一下子被架在了火上烤。它不像亚马逊那样有全球供应链支撑，也不像Flipkart那样有柔软银这样的“金主爸爸”无限输血。

那些个以前抢着给Snapdeal送钱的投钱人，如今都把目光投向了亚马逊和Flipkart。

它夹在中间，既拼不过亚马逊的价钱优势，也拼不过Flipkart的物流速度。更糟的是资本买卖场开头变脸。因为电商烧钱巨大战愈演愈烈， 投钱人越来越倾向于选择“赢家通吃”的平台，像Snapdeal这样“不上不下”的公司，融资变得越来越困难。2016年，Snapdeal的估值一度跌到了20亿美元以下比起巅峰时期缩水了一巨大半。

差异化比：Snapdeal的“狭窄价钱带”突围战

被逼到墙角的Snapdeal，开头琢磨怎么才能活下去。Kunal Bahl想明白了：结实拼资金和规模一准儿不行，非...不可找到自己的地盘。他把目光投向了那些个被亚马逊和Flipkart忽略的人群——细小城镇的消费者，还有那些个对价钱特别敏感的买家。这些个人兴许住在二三线城里 甚至乡镇，收入不高大，买东西讲究性价比，对品牌没那么执着，但需要质量过得去、价钱廉价的商品。Snapdeal决定放弃“全品类、 全价钱带”的打法，转而深厚耕“值钱细分买卖场”，主打狭窄价钱带内的优质商品。这玩意儿策略有点像“农村包围城里”，先在巨头看不上的地方站稳脚跟，再磨蹭磨蹭壮巨大。

细小城镇消费者的“值钱守护者”

2017年，Snapdeal推出了一系列针对下沉买卖场的举措。他们优化了商品筛选功能， 让用户能飞迅速找到“500卢比以下”“1000-2000卢比”等价钱区间的商品；他们加巨大了对非品牌商品的支持，鼓励细小商家给质优价廉的产品；甚至调整了物流策略，优先覆盖那些个巨大平台配送不到的细小城里。Bahl在一次采访中说：“印度买卖场太巨大了消费者的需求千差万别。

亚马逊和Flipkart兴许想服务全部人， 但我们选择服务优良一有些人，把他们服务透了天然就有生存地方。”这玩意儿策略见效了。据Snapdeal内部数据看得出来 2018年到2020年，其平台上来自细小城镇的订单占比从35%提升到了60%，很许多之前没接触过电商的消费者，第一次网购就是在Snapdeal上完成的。有个案例特别典型：2019年， Snapdeal在印度东部的一个细小镇推广“100卢比以下”的家居用品系列，后来啊单月就卖出了10万件，很许多当地居民说：“以前总觉得网上东西昂贵，Snapdeal让我们找到，原来网上也能买到廉价又优良用的东西。

7亿订单背后的盈利逻辑：柔软件业务的意外收获

更让外界意外的是Snapdeal竟然在电商普遍亏损的巨大周围下实现了盈利。这要归功于它的“柔软件业务”——Snapdeal为其他电商品牌和线下商家给物流、支付等手艺解决方案。Bahl说明白说：“电商本身是个沉资产生意，物流、仓储、客服，哪一样都要烧钱。但我们找到，很许多中细小商家需要手艺支持，却自己开发不起。

我们不追求订单量第一，只追求个个订单都能赚钱。

我们就把我们在电商运营中积累的手艺能力打包成产品，卖给他们。”这玩意儿业务模式轻巧得许多，毛利率也高大。据Snapdeal2021年财报看得出来 其柔软件业务年营收达到了2亿美元，占总营收的30%，并且连续四年保持盈利。整个平台每年处理的电商订单超出7亿单，虽然单量不如亚马逊和Flipkart，但盈利能力却更有力。Bahl对此颇为自豪：“别人都说电商不赚钱，但我们偏要说明，只要找对路，电商也能赚钱。

巨头的绞杀与自身的失误：Snapdeal的至暗时刻

尽管Snapdeal找到了差异化生存之道，但亚马逊和Flipkart的绞杀从未打住。2017年， Snapdeal差点迎来转机——他们和Flipkart达成了并购协议，准备合并成一个能对抗亚马逊的巨头。后来啊就在再说说关头，并购谈崩了。据知情人士透露， Flipkart一下子压价，而Snapdeal的股东们觉得被矮小估了双方谈不拢，一起干泡汤。

这次并购输了对Snapdeal打击很巨大， 不仅错失了借助Flipkart物流和用户基础的机会，还引发了内部动荡——公司随即宣布裁员20%，并出售了有些非核心资产，比如移动钱包平台Freecharge。2018年， Snapdeal的市值一度跌到了10亿美元以下很许多人开头唱衰它：“Snapdeal不行了迟早要被买卖场淘汰。

2017年：与Flipkart并购计划破裂的连锁反应

并购破裂后Snapdeal进入了“收缩防守”模式。他们关掉了有些亏损的业务，比如生鲜电商，集中材料主攻核心的电商交容易平台和柔软件服务。但收缩也带来了副作用——用户增加远放缓，买卖场份额被亚马逊和Flipkart进一步蚕食。据印度买卖场研究研究公司RedSeer的数据， 2017年Snapdeal在印度电商买卖场的份额约为8%，到了2019年，这玩意儿数字减少到了5%。

每天都在想，下一步该怎么走？是结实撑下去，还是彻底放弃？

更麻烦的是 亚马逊和Flipkart的补助巨大战越打越凶，2018年 Flipkart被沃尔玛收购后得到了200亿美元的资金支持，开头疯狂降价；亚马逊则在2019年宣布在印度投钱50亿美元，建设仓库和配送网络。Snapdeal想跟风补助，却心有余而力不够——资金跟不上，只能眼睁睁看着用户被抢走。Bahl后来在回忆那段日子时说：“并购破裂的那段时候，是我最困难熬的。

2020年：印度政策变动下的雪上加霜

2020年，Snapdeal又遭遇了新鲜的打击。印度政府以“数据平安”为由，禁止了包括阿里巴巴旗下的淘宝在内的59款中国应用程序。虽然Snapdeal本身不是中国公司，但它和阿里巴巴有过投钱关系，而且平台上有很许多中国商家。这玩意儿禁令弄得Snapdeal上的有些商品供应链受到关系到，一些中国商家无法正常运营，商品种类少许些。

很许多人觉得它迅速撑不住了 但它还是没倒下——靠着柔软件业务的盈利和下沉买卖场的稳稳当当用户，它依然活着，只是活得更矮小调了。

据Snapdeal2020年财报看得出来 禁令实施后的三个月内，平台商品数量减少了15%，订单量也所以呢受到关系到。Bahl对此明着表示：“我们遵守印度的王法法规，但政策变动确实给我们的业务带来了不确定性。”这时候的Snapdeal， 已经退出了第一梯队，成了亚马逊、Flipkart和后来崛起的Reliance Jio的“陪跑者”。

在红海中寻找蓝海：Snapdeal的以后破局点

2023年的印度电商买卖场，已经是一片红海。亚马逊、Flipkart、Reliance Jio三分天下占据了80%以上的买卖场份额。Snapdeal怎么办？Kunal Bahl给出的答案是：接着来做“细小而美”，在巨头看不细的地方深厚耕。他觉得， 印度零售买卖场的规模以后还会增加远两三倍，消费者的需求会越来越许多元化，不兴许被几家巨大平台彻头彻尾满足。“就像巨大超市再巨大，也不兴许满足全部人的全部需求，总有一些细小众需求，只有专门的细小店能搞定。”Bahl说。Snapdeal的以后破局点，或许就藏在这些个“细小众需求”里。

深厚耕垂直品类：从“全品类”到“细小而美”的转身

最近两年， Snapdeal悄悄调整了商品策略，开头沉点打造几个垂直品类，比如“平价家居”“基础款服饰”“实用型电子产品”。他们不再追求商品数量最许多，而是追求个个品类里都有性价比极高大的爆款。比如在“平价家居”品类， Snapdeal和厂家一起干推出定制化的厨房用具，价钱比品牌产品矮小30%-50%，质量却差不许多，后来啊很许多家里主妇成了回头客。

据Snapdeal2023年第二季度数据看得出来 这几个垂直品类的复购率达到了45%，远高大于行业平均的30%。Bahl说：“我们不想和亚马逊拼手机、拼家电，那些个是巨头的战场。我们拼的是用户每天需要的细小东西，是那种‘用完还想再来买’的商品。”这种“垂直深厚耕”的策略， 让Snapdeal在细分买卖场建立了一定的护城河，虽然整体规模不巨大，但活得还挺滋润。

物流短暂板补有力：自建与第三方一起干的平衡术

物流一直是电商平台的命脉，也是Snapdeal的短暂板。亚马逊和Flipkart都有自己的仓储和配送团队， 能实现次日达甚至当日达，而Snapdeal基本上依赖第三方物流，配送时效磨蹭，用户体验差。为了解决这玩意儿问题， Snapdeal采取了一种“轻巧量级”的物流策略：不自己建仓库，而是和第三方物流公司深厚度一起干，优化配送路线。

Bahl说：“物流不是越迅速越优良，而是越合适越优良。我们的用户能收下2-3天送达，只要价钱廉价、质量有保证，他们就愿意等。

比如在印度北部的一些沉点城里 他们和一家本地物流公司一起干，实现了“48细小时达”；在细小城镇，则利用邮政系统的网络，覆盖到乡镇一级。据Snapdeal内部测试， 2023年上半年，其物流配送时效比2022年提升了30%，物流本钱少许些了15%。虽然还是比不上亚马逊和Flipkart，但对于那些个对时效要求不高大的下沉买卖场用户已经足够了。

眼下的Snapdeal， 已经困难得出眼下新闻的头条上了它不再是那东西和亚马逊、Flipkart抢风头的“挑战者”，而是一个静的“生存者”。它没有成为印度电商的王者，但它也没被买卖场淘汰。在这玩意儿巨头林行的行业里 Snapdeal的故事或许能给后来者一些启示：比不是只有“结实碰结实”一条路，找到自己的位置，把一件事做到极致，照样能活得很优良。至于以后能不能逆袭， Kunal Bahl兴许自己也没答案，但他还在坚持——就像2010年那东西在新鲜德里办公室里做梦的年纪轻巧人一样，固执地相信，总有一片买卖场，属于Snapdeal。