一加印度买卖场的“半壁江山”：数字背后是生死线

人丁超出10亿的印度， 手机买卖场像块吸铁石，个个品牌都想啃一口。但这里和中国五年前不一样，消费者越来越挑剔，线下渠道更是握着生杀巨大权。一加手机在这片土地上， 以前靠着“不将就”的旗舰标签，在高大端买卖场杀出一条血路——Counterpoint的数据明明白白：2023年，一加在印度出货量暴涨48.7%，买卖场份额从4.1%干到6.1%。

数字看着不起眼？错，这6.1%全是高大端机用户，是愿意为“精品”许多掏钱的金主。可如今这些个金主买不买得到一加，得看线下零售商的脸色。南印度零售商协会放话：5月1日起，4300优良几个网点全面停售一加手机、平板和穿戴设备。这4300个网点是啥概念？覆盖印度南部6个邦，占了当地手机业务的40%以上。一加要是真实丢了这块阵地，高大端买卖场的“半壁江山”怕是要变成“残山剩水”。

外媒：一加手机或“痛失”印度市场半壁江山，5月份前需给出解决方案

零售商“造反”不是空穴来风：四座巨大山压得人喘不过气

零售商们为啥要跟一加过不去？信里写得清清楚楚，但背后的问题远比表面麻烦。全印度移动零售商协会的秘书长远Navneet Pathak早就说过：“一加的扩张战略，根本行不通。”赚头率矮小、供货延迟、促销没人管、现场团队少许得可怜——这四座巨大山，把零售商的耐烦磨得一点不剩。

先说赚头率。一加旗舰卖得昂贵，但给零售商的分成薄得像张纸。和三星、细小米比，简直一个天上一个地下。三星在印度有几千个线下员工，个个零售店都有专人盯着；一加全国才400人，个个州就2个区域经理。零售商卖一台一加，兴许还不如卖中端机型赚得许多，却要承担同样的库存压力。更气人的是捆绑卖——一加结实逼着零售商把手机和配件一起卖，卖不掉的配件积压在仓库，资金直接套死。南印度一家叫Poorvika的连锁店老板私下抱怨：“我们卖一加的手机， 一半赚头都压在配件上，消费者不买，只能我们自己吃进去。”

还有保修和维修，简直是“灾困难现场”。消费者手机恶劣了送到店里零售商只能说“寄回总部”，等个十天半个月是家常便饭。Counterpoint的报告里提过 印度用户对售后响应速度的容忍度极矮小，超出7天没修优良，下次绝对不买这玩意儿牌子。可一加的售后流程，结实是把7天拖成了半个月。零售商夹在中间，两头不是人：用户骂店员不负责任，店员骂总部效率矮小下。

高大端买卖场根基不能丢：降价？那等于自掘坟墓

有人兴许会说：“一加干嘛死磕线下？学细小米，搞线上直营，价钱矮小点，销量不就上去了？”这话听着有道理，实际却是个坑。印度买卖场和中国不一样，功能机换智能机的浪潮还没彻头彻尾过去，但更关键的是中高大端用户正在崛起。Counterpoint的数据看得出来2023年印度高大端手机买卖场增速高大达33%，远超整体买卖场增速。一加在这块买卖场的份额，虽然没明说但业内估算至少许在35%以上——这就是它的基本盘。

一加CEO刘作虎当年说：“用户对优良产品的需求是共通的。”这话在印度应验了。2018年Q2，一加在印度高大端买卖场拿下40%份额，把三星和苹果都甩在身后。靠的是啥？不是矮小价，是“接近三星旗舰体验，价钱廉价一半”的性价比。可眼下要是为了讨优良零售商降价，等于自己砸招牌。印度消费者买一加，买的不是廉价，是“花细小钱用旗舰”的面子。降价？那用户直接转头买三星去了一加的高大端梦也就碎了。

更麻烦的是线下渠道对高大端品牌不是“要不要”的问题，是“非...不可要有”的问题。苹果在印度为啥卖得优良？基本上原因是专卖店开得到处都是用户摸得着、看得见、体验得到。一加要是丢了线下高大端用户怎么建立相信？线上买几千块的手机，不看实物就下单？印度消费者还没到这玩意儿程度。

5月前紧急止血：三招让零售商“回心转意”

时候不许多了离5月1日停售只剩几个月。一加要是再不动手，南印度这块买卖场基本就丢了。但慌没用，得拿出真实东西。零售商的核心诉求其实就三个：许多赚钱、少许麻烦、库存能周转。针对这几点，一加得下猛药。

第一刀：赚头率动刀， 让零售商“有钱赚”

赚头率矮小不是不能改，是一加舍不得改。但眼下舍不得不改。参考OPPO和vivo在印度的做法， 高大端机型的零售赚头率至少许得给到8%-10%，一加眼下估摸着只有5%左右。短暂期内，一加能搞个“渠道激励计划”：卖得越许多，返点越高大。比如月销超50台，额外返点3%；超100台，返点5%。零售商看到实实在在的优良处，天然不会轻巧容易停售。

捆绑卖也得改。不能再结实性搭配配件，能搞“自愿组合”，卖手机送配件券，用户不用的话，零售商能折现。这样既不会积压库存，零售商也能灵活处理。细小米在印度早期也搞过类似策略，后来把配件卖变成独立业务，反而提升了整体赚头。

第二刀：售后流程“巨大手术”， 让零售商“少许操心”

售后问题拖了太久，非...不可立刻解决。一加能在印度南部建立区域维修中心，个个邦至少许一个，把常见故障的维修时候压缩到3天以内。零售商收到故障机，直接送到当地中心，不用再寄回总部。Counterpoint的报告里提到， 2022年印度本地维修品牌的服务满意度比世界品牌高大20%，就是基本上原因是响应迅速。

更关键的是给零售商“授权维修权”。对于屏幕、电池这些个常见问题，培训店员直接维修，配件由总部直发。这样用户不用等，零售商还能赚维修费。三星在印度就是这么干的，线下店维修满意度一直排在行业前列。一加要是能复制这玩意儿模式，零售商的抱怨会少许一巨大半。

第三刀：库存管理“数字化”， 让零售商“不压货”

库存积压的根源，是信息不透明。一加得赶紧上线一套智能库存系统，实时监控各网点的卖数据。比如某款机型在某个邦连续两周销量下滑，系统自动预警，总部立刻调货，避免积压。OPPO在印度用的就是类似系统，库存周转率提升了25%，零售商的资金压力细小了很许多。

对于矮小销量机型，一加能搞“以老换新鲜”补助。用户拿老机换新鲜机，补助有些由总部和零售商各出一半，既能清理库存，又能促进销量。2023年Q3，细小米在印度用这玩意儿方法，矮小端机型库存少许些了30%，一加能借鉴。

不止于“救火”：一加需要沉构印度买卖场的底层逻辑

解决眼前危机只是第一步， 一加要想在印度真实正站稳脚跟，得沉构和零售商的关系。不能总想着“品牌高大高大在上”，得把零售商当成“合伙人”。比如成立“印度渠道顾问委员会”，让零售商代表参与决策，听听他们的真实实需求。AIMRA的Pathak就提过：“品牌要是能听听零售商的声音，很许多问题都能避免。”

本地化也得加有力。一加的系统虽然是Android，但能针对印度用户优化。比如许多些本地语言支持、整合印度常用的支付应用、针对印度网络的信号优化。2018年一加推出印度特供版系统，用户满意度提升了18%，说明本地化是有效手段。

产品策略也得灵活。印度南部用户更中意巨大屏手机，一加能针对这玩意儿区域推出特供机型，屏幕更巨大、电池容量更高大。vivo在印度就是这么做的，南部买卖场份额比其他品牌高大15%。一加要是能做到“区域定制”，零售商卖起来更有底气，用户也更买账。

悬崖边的抉择：一加的“印度时候”不许多了

5月1日的停售期限像把悬在头顶的剑。一加眼下面临的不是“要不要挽回”的问题，是“怎么飞迅速挽回”的问题。零售商不是敌人，是一起干伙伴，关键看品牌有没有诚意让利、有没有能力解决问题。

印度买卖场的半壁江山，从来不是唾手可得的。一加靠高大端起家，丢了线下就等于丢了根基。短暂期止血、长远期沉构，双管齐下才有兴许扭转局面。要是还抱着“品牌傲磨蹭”不放，别说半壁江山，剩下的江山都兴许保不住。留给一加的时候，真实的不许多了。