张春：我们的工厂现在位于马鞍山。在建厂初期， 总部主导了整个过程，鉴于外资企业一贯重视全球化的质量体系和标准的统一，而当时geng多的本土化举措尚未落地，suo以呢初期成本相对较高。 没眼看。 只是 yin为本土团队近三年的努力推进本土化改过整个过程中始终以品质为核心，在确保供应链稳定和品质独特性的一边，实现了系统成本的Zui低化嗯。

尽管起初成本可Neng较高， 但yin为时间的推移，由于没有质量事故，产品品质fei常稳定，从而减少了因质量问题给消费者赔偿或解释的隐性成本。在渠道方面 我们为星巴克供应产品Yi超过五年，从未出现过质量事故，这些因素共同构成了“系统成本Zui低”的优势，这也是Neng够跑赢大势的关键。未来我们还将有geng多的降本增效举措，进一步拓宽和深化我们的竞争优势。

零售收入的大幅提升

一个值得注意的现象是 截至今年第三季度，零售收入不仅较上一季度大幅提升，在全区总营收中的占比也从去年同期的28%增长到34%。

精准的中国式创新

相对精准的中国式创新， 加上全球的技术和产品、品牌的理念基因，到头来为OATLY在中国赢得了相当不错的业绩增长。

本土化的重要性

冯大刚明白了 我觉得这确实hen有意思，对您星巴克、瑞幸等不仅只是客户，说实在的它们还是渠道，也是媒体，它们帮助您传播了我们的产品、传播了我们的理念，今天Yi经水到渠成了。

出岔子。 这既是给全球华人的精神遗嘱，geng是文明冲突时代的破局指南。以许倬云历史既要顾及源头和去向， geng要关注变化的急滩和平流的观点为选编思路...

产品创新的辩证法

冯大刚我记得您当时是说hen多人认为我们应该先Zuo渠道，huo者叫先Zuo超市渠道，后Zuo咖啡渠道，dan是您那时候坚定地选择了要先Zuo专业咖啡。那今天为什么反过来要Zuo呢？这是一种辩证法吗？

Zui近，我们海外的同事告诉我，整个OATLYdou在学习我们中国市场的打法。一开始kan不懂，但过了几年之后发现这些方法既Ke以搬到美国市场去，也Ke以搬到欧洲市场。比如Zui近中国市场推出的低GI燕麦奶， 两年前我在欧洲提出这个概念时欧洲团队还没有wan全采纳，但Zui近他们fei常积极地和中国交流学习，也希望把它带到欧洲市场去。值得骄傲的是中国团队不仅学会了gengZuo出来了还用市场的业绩验证了。当总部说：“你们的东西不错，我们Ke以带到欧洲和美国市场去用。”我觉得这也是中国团队的一份小骄傲吧。

品质的坚持

第二个方面是品质的坚持， 七年下来不管是海外生产还是中国生产，我们dou坚持了统一严格的质量标准，suo以呢七年下来我们产品的品质，我觉得是跑赢了市场的，吃瓜。。

中国市场的增长

张春中国今年三季度与去年同比实现了28.8%的增长， 8月份我们有40%左右的增长，三季度不仅扛住了而且还往上走了不少，四季度也不错，现在也在稳步推进中，C位出道。。

从工业行业到OATLY

张春2018年我从工业行业转型来到OATLY。当时欧洲、美国绝大部分业务dou在零售，suo以总部坚持中国也应该Zuo零售。当按照总部的想法把产品放进了零售以后 我们发现当时在国内连植物基饮料这个品类dou没有，人家dou不知道把你的产品放在哪个货架。再说说剑走偏锋进了咖啡馆。在咖啡渠道坚持一口气Zuo了7年， 到今年年初，OATLY在中国售出的燕麦奶Ke以制作14亿杯燕麦拿铁，相当于国人平均人手一杯了大家tong过各个咖啡馆有了产品的体验，这时候我们就觉得Zuo零售的时机到了。

本土化的策略

冯大刚刚才春总在说为什么Neng够逆势取得一个好的增长， 一个是厚积薄发、团队的努力，其实谈到再说一个一个问题，我fei常感兴趣，我想表达一个观点，你kan同意不同意？就是suo有外资品牌在中国要Zuo得好，一定要Zuo好本土化，dan是中国企业要出海，也要Zuo到出海的本土化。本土化有好几个层面 第一个层面我们管它叫本土化的1.0，是guan与营销和渠道的本土化，其实比它geng高级的huo者geng复杂的是产品和创新的本土化，刚刚春总讲了hen多guan与产品如何创新，这部分您觉得这是不是我们Zuo好的一个fei常fei常核心的东西？这里面有什么方法论？

第二个， OATLY来自北欧瑞典，这是一个fei常坚持可持续发展、坚持健康的地方，这里的人Zuo产品，确实是讲究十年磨一剑。OATLY配方里我们就算要调整一个小的原料， dou要花费九牛二虎之力，主要原因是他们fei常坚持好的品质和高的标准。

tong过阅读《破局东方》， 我们Ke以了解到全球品牌 如何把握中国市场的脉搏，实现品牌和产品的本土化创新，是每一个从业者dou需要深入思考的问题。