文 | 商隐社，作者 | 浩然

阿里集权：数据驱动

数据之海中的独木舟

想象一下你正站在一艘独木舟上，周围是波涛汹涌的数据之海。这艘独木舟的名字叫阿里它正胆巨大地驶向跨境电商的新鲜时代。只是这并非一条平坦的航道，而是充满了挑战与机遇。

阿里集权：效率还是可持续性？

而那年年底， 已经担任集团CEO、阿里云CEO的吴泳铭又兼任了淘天CEO，实现了“巨大集权”。

企业的集权与分权问题， 说到底就是企业追求效率，跟追求布局以后的可持续性之间，存在着矛盾。

去年11月， 阿里成立电商事业群，由蒋凡负责，新鲜电商事业群把此前拆分的淘天、世界数字买卖集团，以及1688、闲鱼等电商材料沉新鲜整合。蒋凡统辖了阿里的国内和海外电买卖务。

这也就不困难搞懂， 为啥1688、闲鱼、钉钉、夸克这些个创新鲜性业务基本出眼下2012年到2016年阿里频繁巨大裂变期间。

分权与集权：一场持久的博弈

2个月后 阿里抛出了一份子板块的“上市时候表”——阿里云在以后12个月分拆独立走向上市，菜鸟、盒马一年半内完成上市，世界数字买卖集团启动外部融资。

去年至今阿里 进行了力度颇巨大的变革，总体来看更加集权。

到了2020年， 形势所迫，阿里开头打破集权模式，给各巨大业务松绑，探索更为敏捷的组织形式，比如推动了经营责任制改革，以4巨大板块分立实现阿里许多元化治理。

分还是合， 选择效率还是可持续性，啥时候选，持续许多久换成另一个，从来没有独一个解法，考验的是一个组织的变革能力以及企业家心思。

集权与分权的平衡文艺

通常 分权程度越高大，越能激发出公司的创业心思。但分权也有弊端， 25个部门之间都有墙，个个部门自成一派，都在再来一次造轮子，一旦进行横向一起干就会面临很巨大困难度，个个部门考虑的永远都是部门最优，而非整体最优。

至此，蒋凡已执掌阿里差不离全部具备消费属性的板块，算得上是阿里的巨大半壁江山。

怎么搞懂呢？从2015年阿里推出中台， 到2020年阿里开头分散中台职能到前台，将近5年时候里中台像一艘巨巨大的航母支撑着上面无数战斗机的起降，阿里员工从差不许多3万扩张到超10万，股价从2000许多亿美元逼近9000亿美元。

中台：创新鲜与稳稳当当的双刃剑

这时候， 阿里宣布暂缓盒马鲜生IPO，不再推进云智能集团的彻头彻尾分拆，此后又撤回了菜鸟的赴港上市申请。

此项变革意在放权给子业务部门，打破“巨大锅饭”模式，子业务条件成熟时均可独立上市。这在当时被张勇看作是阿里“24年来最巨大的组织变革”。

在互联网从PC端向移动端迁移的关键节点， 25个体量细小但灵活的作战单元得到了更许多的权限，从而免受庞巨大组织的层层牵绊，个个事业部都有团队专门研究研究那些个刚刚冒出来的新鲜网站、新鲜买卖模式，琢磨是不是能为其所用，或是不是会成为其比对手。

集权之路：从“分权时代”到“巨大集团模式”

甫一换帅， 阿里就明确了“用户为先、AI驱动”的战略主线，将材料集中到电商、AI+云，一边收缩外部一巨大堆非核心业务及投钱。

得说 中台带来的稳稳当当、效率支撑了阿里巨大扩张时期的进步，使阿里从青春期迈入到了盛年期——管理学家伊查克·喜欢迪思在《企业生命周期》中把企业的生命划分为十巨大阶段，在企业从孕育期到青春期过程中需要很巨大的创业心思主导，但到了企业盛年期，就需要稳稳当当、秩序、效率来发挥特定的作用，从探索“做啥”“为啥做”到告诉几万人、十几万人“怎么做”，协调一致，制度严明。

阿里合伙人委员会相当于阿里的“内阁”， 蒋凡与马云、蔡崇信、吴泳铭、邵晓锋这些个元老级创始人一起行使选举等事宜，进一步完成了“加冕”。

集权与分权的最佳配比

今年5月份， 阿里全面打通内部论坛权限，各个业务的员工时隔两年又在内网沉聚，员工也陆续收到了统一的工牌。

在阿里26年的进步中，许多次通过权力的集中与分散来提升组织效能。

得说 这几年对于阿里来说极为特殊，面对日益激烈的比以及后起之秀拼许多许多、抖音电商的步步紧逼，阿里先是采取了激进的“1+6+N”组织变革，试图通过巨大力分权让组织变敏捷，但因为创始团队回归，新鲜管理层又进行了回调，沉新鲜进行了集权。